場所を変えても、自分はついてくる──娘とのスマホ問題から考えた「適応課題」

こんにちは。R-ACT QENDスタジオのジロウです。
メーカーの研究所でグループ長を務めながら、「問い」「対話」「組織づくり」について日々学び、実践しています。
このnoteでは、日頃のインプットや仕事や対話の実践を通じて考えたことや気づきを、自分なりの言葉で整理して発信しています。

先日投稿した内容の続編をフカボリしてみようと思います。

先日、「娘とのスマホをめぐる失敗から、マネジメントの構造が見えてきた」という記事を書きました。

娘がスマホのルールを守らない。
私は「きちんと管理しなければならない」と考え、使い方を細かく確認する。すると娘は反発したり、自分で考えなくなったりする。その姿を見て、私は「やはり任せられない」と感じ、さらに管理を強めていく。

問題を解決しようとしているはずなのに、
私の関わり方が、同じ問題を繰り返す構造をつくっていました。

この記事を書いたあと、改めて考えていて気づきました。

これは、私自身が「適応課題」に向き合った経験だったのではないか、と。

「適応課題」とは

「適応課題」という考え方は、ハーバード・ケネディスクールのロナルド・A・ハイフェッツが、1994年の著書『Leadership Without Easy Answers』で示したものです。
ハイフェッツは、私たちが直面する課題を「技術的課題」と「適応課題」に分けて考えました。

技術的課題とは、原因や解決方法が比較的明確で、すでにある知識や技術、ルールや仕組みを使って解決できる課題です。

一方、適応課題とは、これまでの知識や方法を当てはめるだけでは解決できず、当事者自身が価値観や前提、習慣、関わり方を見直し、変わることを求められる課題です。

たとえば、スマホの使用時間を決めたり、ルールをつくったりするのは、技術的な対応です。
しかし、「親が管理しなければならない」という自分の前提を見直し、娘を信頼して任せる関わり方へ変わることは、適応を必要とする取り組みです。

ルールを変えても、問題が繰り返される

『なぜ人と組織は変われないのか――ハーバード流 自己変革の理論と実践』のなかでは、こうした課題への対応が「適応を要する解決策」と表現されています。

この言葉が、私にはとてもしっくりきました。

目の前の問題に対して、知識やルール、仕組みによって対応できるものは「技術的課題」と呼ばれます。

スマホを使う時間を決める。
ルールを明文化する。
守れなかったときの対応を決める。

こうした対策も、もちろん必要です。

しかし、ルールを変えても、同じ問題が何度も繰り返されることがあります。それは、目に見える問題の奥に、自分自身の価値観や前提、関わり方があるからです。

私の場合、
本当の課題は「娘がスマホのルールを守らないこと」
だけではありませんでした。

その奥には、

「親が管理しなければならない」
「任せたら、きっと失敗する」
「失敗させないことが、親の役割だ」

という、私自身の前提がありました。

その前提から生まれる私の行動が娘の反発や受け身を生み、
その姿が、さらに私の前提を強化していたのです。

この循環を変えるには、娘の行動だけを変えようとしても難しい。
構造の一部である私自身が、
管理する関わりから、信頼して任せる関わりへ
変わる必要がありました。

問題を解決するのではなく、
問題を生み出している自分の関わり方を変える。

これが、適応を要する解決策なのだと思います。

人事異動は、相互作用を組み替える

このことを考えていたら、会社でなぜ人事異動を行うのかも、少し分かった気がしました。

部署の状態は、そこにいる一人ひとりの能力や性格を足し合わせただけでは決まりません。

誰が誰にどのように関わるのか。
誰の発言が強くなり、誰が遠慮するのか。
誰が仕事を抱え込み、誰が受け身になるのか。

人と人との相互作用が積み重なり、その部署特有の「いつものパターン」がつくられていきます。

部署に変化を起こす必要があるとき、
構成する一人ひとりが自ら変わるのを待つよりも、
構成する人を入れ替えたほうが、
変化は早く起こります。

人事異動とは、単に能力を適切に配置することだけではなく、
組織の相互作用を組み替えるための介入でもあるのでしょう。

メンバーが変われば、それまで固定化していた役割や関係が変わります。
新しい意見が出たり、止まっていた対話が動き始めたりすることもあります。

組織の視点から見れば、人事異動は構造を変えるための合理的な方法です。

それでも、自分の在り方は持ち運ばれる

しかし、人の側から見ると、別の問題が残ります。

異動によって現在の構造から離れることはできても、
その人自身の前提や関わり方まで変わるわけではありません。

部下を信頼できず、細かく管理してしまう人は、
異動先でも同じように管理を強めるかもしれません。

問題が起きたとき、いつも周囲や環境に原因を求める人は、
新しい職場でも
「上司が悪い」
「部下が悪い」
「会社の仕組みが悪い」
と考えるかもしれません。

場所が変わっても、自分自身は一緒についてきます。

もちろん、異動先でもまったく同じ結果になるとは限りません。
新しいメンバーとの組み合わせによって、その人の傾向が強まることもあれば、弱まることもあります。

率直に意見を返してくれる人がいれば、自分の関わり方に気づけるかもしれません。反対に、周囲が遠慮して何も言えない環境では、その傾向がさらに強まるかもしれません。

私たちが普段「相性」と呼んでいるものも、単なる好き嫌いではないのでしょう。

お互いの在り方が組み合わさったときに、
どのような相互作用が生まれ、何が増幅されるのか。

その結果を、私たちは「相性がいい」「相性が悪い」と感じているのだと思います。

家庭には、人事異動がない

一方、家庭には人事異動がありません。

親子や夫婦の関係で問題が起きたからといって、簡単にメンバーを入れ替えたり、配置転換したりすることはできません。

だからこそ、

「相手が悪い」
「相手さえ変われば、うまくいく」

と考え続けている限り、同じやり取りが繰り返されます。

娘とのスマホ問題を変えるために必要だったのは、
娘を思いどおりに動かす方法を探すことではありませんでした。

私自身がこの状況をつくっている当事者であることを認め、
自分の前提と関わり方を振り返ることでした。

これは、簡単なことではありません。

自分はよかれと思ってやってきた。
自分なりに家族や娘のことを考えてきた。
それでも、
自分の関わり方が問題を繰り返す構造の一部になっていた。

その可能性を受け入れるには、大きな勇気がいります。

すべて自分のせいではない。それでも、自分は無関係ではない

「自分が源である」という言葉は、ときに「すべて自分のせいだ」という自己責任論のように受け取られます。

しかし、私が大切だと思うのは、
自分だけを責めることではありません。
問題の責任を、一人ですべて背負うことでもありません。

すべて自分のせいではない。
しかし、自分も無関係ではない。

自分の在り方や関わり方が、
周囲にどのような反応を生み、
その反応が自分にどう返ってきているのか。

その循環を見つめ、自分に変えられる部分を引き受けること。

それが、適応課題に向き合うということなのだと思います。

人事異動は、組織の構造を変えることができます。
しかし、
本人が持ち運ぶ在り方・関わり方までは、異動だけでは変えられません。

一方で、新しい環境は、これまでと違う関わり方を試す機会にもなります。

「前の部署が悪かった」で終わるのか。
「自分の関わり方も、あの状況を生み出していたのではないか」と振り返るのか。

その違いによって、人事異動は単なる場所の変更にもなれば、
自分の在り方を変える機会にもなります。

同じ問題が繰り返されるとき、相手や環境を変える方法を考える前に、一度立ち止まって問いかけてみたいと思います。

その問いを引き受けたとき、
変えられないと思っていた構造に、
初めて小さな変化を起こせるのかもしれません。

最後まで読んでいただきありがとうございます。
先日作った資料に今回の気付きを追加してみました。
もしよろしければ、もうひと踏ん張りして、資料を見ていただけると幸いです。