PPIH(ドン・キホーテ)の年収｜30歳で524万は本当か【2026年最新】

連結従業員17,075名。その真横に、臨時雇用者47,016名という数字が外数で並んでいる。正社員の2.7倍のパート・アルバイトが、同じ店に立っている。ドン・キホーテとユニーを傘下に持つPPIH(パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス)の有価証券報告書は、こういう書き出しで始まる。

そして、その書類に載る平均年間給与690.2万円は、17,075名のものですらない。提出会社であるPPIH単体の3,580名、つまりグループ本部の数字だ。有報自身が、提出会社の欄で「当社は純粋持株会社であるため、セグメント別の従業員数は記載しておりません」と断っている。

小売業の平均像からすると、690万も、後で見る30歳524万も、少し高い。だがその高さは、母集団を間違えたまま受け取ると意味を持たない。本記事では、最新の有価証券報告書、IR資料、社員クチコミといった一次データから、店の看板や平均年収の見出しだけでは見えてこないPPIHの本質を読み解いていく。

1. 意外と知らないPPIH

驚安の殿堂という看板から想像する会社と、決算書に出てくる会社は、規模の桁がまるで違う。

まず外形を押さえる。証券コードは7532、6月決算で、直近は2024年7月から2025年6月までの第45期にあたる。連結売上高は2兆2,468億円、営業利益1,623億円、経常利益1,585億円、親会社株主に帰属する当期純利益905億円。店舗数は国内655店舗、海外124店舗の合計779店舗。日本の小売でこの規模に届いている会社は、そう多くない。

平均年収690万円は、誰の数字か
この会社を読むとき、最初に片づけるべきはここだ。有報の「従業員の状況」に載る平均年間給与690.2万円、平均年齢42.5歳、平均勤続16.2年は、提出会社であるPPIH単体3,580名のものだ。株式会社ドン・キホーテやユニー株式会社で店を回している社員は、この3,580名に入っていない。

ただし、よくある「中身が空の持株会社」とも違う。3,580名は連結17,075名の21%を占める。数十人の役員だけが在籍する形式的な持株会社ではなく、PPIH単体はグループ本部そのものとして実体を持っている。だから690.2万円という数字は無意味ではない。無意味ではないが、それが指しているのは本部で働く人の年収であって、レジに立ち、深夜の売り場を作っている人の年収ではない。この記事が扱うのも本部側の年収だ。以降、平均年収と書いたときはこの3,580名の数字を指す。

社員1人に対して、パート・アルバイトが約3.9人
店舗側の姿は、セグメント別の従業員数から間接的に読める。国内事業11,189名に対し、臨時雇用者は年間平均43,998名。北米事業は3,380名に対し2,397名、アジア事業は2,506名に対し621名。国内では社員1人あたりパート・アルバイトがおよそ3.9人、北米では0.7人になる。同じグループでも、国内と海外では店の作り方そのものが違う。国内のドン・キホーテは、少ない正社員が多数のパート・アルバイトを動かして回す設計になっている。この一点が、後で見る働き方の話のほぼすべての前提になる。

3期を並べると、増えているのは臨時雇用者の側だ
売上高は1兆9,368億円、2兆951億円、2兆2,468億円。営業利益は1,053億円、1,402億円、1,623億円。3期のあいだ、増収増益が一度も途切れていない。

一方、連結従業員数は17,107名、17,168名、17,075名でほぼ横ばいだ。そして臨時雇用者は43,409名、43,712名、47,016名と増えている。売上を伸ばした分の人手を、正社員ではなく臨時雇用者の側で吸収している。これは良し悪しの話ではなく、この会社の商売の形がそうなっているという事実だ。安く売って回転で稼ぐ以上、人件費の総枠は締まる。

本部側だけは別の動きをしている。提出会社の人員は2,860名、2,955名、3,580名と3期で25%増えた。平均年収は623万円、694万円、690万円。平均年齢は40.8歳、41.7歳、42.5歳へ、平均勤続は13.6年、14.6年、16.2年へと上がっている。人を増やしながら平均年齢も勤続年数も上がる形は、外から採るより中で定着している姿に近い。断定はできないが、少なくとも本部が若返っている会社ではない。

労働組合の組合員は、ほとんどがパート・有期
もう一つ、この会社の人の構造を映す開示がある。提出会社であるPPIHには労働組合が結成されていない。連結子会社側には長崎屋労働組合と全ユニー労働組合があり、合わせて2万4千人を超える組合員を抱えるが、その大半は臨時雇用者だ。声を集める仕組みが最も整っているのが、正社員ではなくパート・有期の側にある。この非対称は、辞める理由を見ていく段でもう一度効いてくる。

社員自身の評価も、この構造をなぞる。強みとして繰り返し出てくるのは変化対応力と権限委譲、そしてスピードだ。20年以上在籍した管理職は「従業員一人ひとりに、変化対応力が求められ、常に進化、変化対応し続ける」ことをこの企業の強みに挙げ、「他社では経験出来ないPDCAサイクルを回していく速さ」があると書く。一方で、長期育成については低い評価が並び、「丸投げされるため、育成されたいと思っている人には不向き」という声が出る。同じ社員が、同じ制度を強みとしても弱みとしても語っている。

ここまでが外形だ。次に、2兆2,468億円がどこで生まれ、どこで利益になっているのかを見にいく。

2. 儲けの仕組み

海外に124店舗。この数字だけ見ると、グローバル化が進んだ会社に見える。だが利益の内訳を開くと、まったく別の風景が出てくる。

セグメント別の売上高は、国内事業1兆9,103億円、北米事業2,595億円、アジア事業915億円。海外が全体の約15%を占める。ところが営業利益で並べ直すと、国内1,581億円、北米23億円、アジア19億円になる。利益の97%が国内から出ている。売上で15%ある海外は、利益では3%にしかならない。

北米は前の期に34億円だった営業利益が23億円へ、33.7%減った。会社の説明では、新規出店に関わる費用の増加とM&Aに関連するアドバイザリー費用の計上が効いている。アジアは逆に1億円台から19億円へ伸びたが、これは人件費の管理と業務の内製化による効率改善が理由だと書かれている。海外はまだ、店を増やす費用と利益が拮抗している段階にある。会社自身も長期計画の中で、海外事業については安定したオペレーションや明確なビジネスモデルといった土台作りが必要だと認め、海外戦略の開示を約1年先送りしている。

国内の柱は、家電でも化粧品でもなく食品
その国内の中身を開くと、もう一段イメージが崩れる。ディスカウントストア業態の売上1兆3,961億円のうち、最大は食品の6,137億円だ。次が日用雑貨品3,935億円、時計・ファッション用品1,822億円、家電製品924億円、スポーツ・レジャー用品923億円と続く。総合スーパー業態の4,262億円でも、食品が3,138億円で圧倒的に大きい。驚安の殿堂の売上を支えているのは、毎日買う食品だ。伸び率でも日用雑貨品が13.9%増、スポーツ・レジャー用品が13.8%増と二桁で伸びているのに対し、家電は2.5%増にとどまる。

もう一つ、この期の国内を押し上げたのがインバウンドだ。免税売上高が大きく伸長し、既存店売上高成長率は5.9%増。地域別に見ると東京都が前年比122.1%、大阪府が116.2%、沖縄県が119.6%と、訪日客の多いエリアが突出している。会社は長期計画で、買い物だけにとどまらず日本文化を体験できるアミューズメント性を深めた「観光地型小売りの確立」を掲げている。

1人あたりの売上が最も大きいのは、利益が出ていない北米
有報には、臨時従業員を8時間換算で含めた1人あたり年間売上高が業態別に載っている。国内のディスカウントストアが3,910万円、総合スーパーが2,990万円、北米が5,090万円、アジアが2,730万円。1人あたりで最も稼いでいる北米が、営業利益ではほとんど出ていない。人の生産性が低いから利益が出ないのではなく、店を増やす費用が先に立っているという構図がここから読める。逆に言えば、国内の3,910万円という数字は、多数のパート・アルバイトを分母に含めたうえでの数字だ。

次の目標は10年で売上を倍近くに
2025年8月に策定された長期経営計画「Double Impact 2035」は、2035年6月期に売上高4兆2,000億円、営業利益3,300億円を掲げる。直近期の実績は売上で進捗率53.5%、営業利益で49.2%。成長方針は、出店の空白地帯を埋める出店戦略、既存店の売上トップライン拡大、インバウンド戦略、狭小商圏の食品ニーズを狙った新規業態の開発、そしてM&Aの5本だ。この会社は10年で売上をもう1つ分積み増すと宣言している。

ただし、有報の事業等のリスクで最初に挙げられているのは為替でも競争でもない。「店舗拡大と人材確保」だ。人材紹介会社の利用や新卒採用における履歴書の撤廃といった独自の採用活動を行っているが、必要人員の確保や育成ができなければサービスの質が低下し業績が低迷する可能性がある、と書かれている。成長の制約条件を、会社は人だと自分で名指ししている。この一文が、次に見る人事制度と働き方の輪郭をほぼ決めている。

3. 人事制度と働く環境

制度の骨格には、他社であまり見ない仕掛けがある。まずそこから押さえる。

グループの行動指針は、現会長が作成した企業理念集「源流」に集約されている。会社はこれをコアバリューと位置づけ、全社員と役員を対象に、eラーニングによる源流基礎WEB試験を年に2度実施している。さらに主に管理職を対象とした「源流伝道士」という社内資格制度があり、こちらも年に2度の認定試験がある。伝道士は役員用・支社長用・一般社員用に色分けされたストラップとバッジを着用し、パート・アルバイトを含む他の従業員へ理念を浸透させる役割を担う。理念の徹底を、資格と試験という形にまで落としている会社はめずらしい。

人権方針には「完全実力主義の企業風土を実現するため、従業員の多様性を尊重し、恣意性のない誠意ある公正な評価を行う」と明記され、人種・国籍・性別・年齢・学歴などを理由とした差別を一切行わないと定めている。長期計画の人財戦略も同じ方向を向いており、権限委譲によって入社当初から意思決定を経験する場が他社より圧倒的に多いこと、年齢に関係なく自らの意志で手を挙げてキャリアを開拓できる環境を作ること、全ポジションにエントリーできる社内公募制度を拡充することが掲げられている。

人的資本の開示も動いてはいる。提出会社の男性育児休業取得率は81.8%で、前の年の55.6%から大きく上がった。一方、男女の賃金の差異は全労働者ベースで50.1%と大きく開いている。管理職に占める女性労働者の割合は、公表項目として選択していないため開示されていない。

紙の上の制度と、社員の手触りには3つの落差がある

1. 「完全実力主義」と「上が詰まっている」の落差
実力主義が本当に機能した話は、確かに証言として存在する。5年以上在籍した管理部門の社員は「学歴は一切武器にはならず、中卒の方や高卒の方でも、権限委譲の文化を上手く使い1000万プレーヤーに化ける可能性も大いに秘めている会社」だと書く。食品事業部の社員も「1つでも突出した能力をもっていればそれに相応しいポジションが用意され、昇進・昇給に繋がることもある」と語る。

だが同じ会社について、正反対の証言が同じ密度で出てくる。「上が常に詰まっているため、ポジションが空きそこに若手を採用しようと言うような風潮は社内にはなく、基本的には現場経験がある人が上に上がっていくような文化」であり、「中途で外から入ってきた人物に対しての当たりが強く、また歓迎されることも少ない」。5年以上勤めた課長級も「上が詰まりすぎ。下からボトムアップで新しいことを産み出そう、試そうと思っても、なかなかできない」と書いている。実力主義が効くのは席が空いているときだけで、席そのものが埋まっている。会社が大きくなり、勤続16.2年まで伸びた本部の姿と、この訴えは無関係ではない。

2. 評価への納得感が高く出るのに、評価制度への証言は厳しいという落差
項目別の評価では、若手の成長環境と評価の納得感がどちらも肯定的な側に出る。ところが評価制度そのものについて書かれた証言を読むと、印象は反転する。「半年に一回、面談と評価を行われるが、面談結果によって評価が変わることは無い為、一方的に評価を伝えられる場」という指摘があり、評価は直属の上司でほぼ決まるという声が続く。別の社員は「職位ごとに求められる能力も極めて曖昧なものであり、部署ごと、評価者によってその捉え方が異なる」と書き、人事側に近い立場の証言でも「評価に明確な基準がなく、部署によりけりで、上司の裁量次第」で、現場からは「どうしたら給与が上がるのかわからない」という声が多く出ていると語られる。

どちらかが嘘だと決めつける必要はない。評価が納得しやすいのは、店で数字を作る側の話であり、納得しにくいのは、数字が個人に紐づかない本部側の話だと読むと、両方が同時に成立する。店の売上は誰が作ったかが見える。本部の企画や管理は見えない。同じ制度でも、立つ場所によって手触りが変わる。転職で本部に入る人ほど、後者の側に立つことになる。

3. 間接部署と店舗現場の落差
働き方の証言は、驚くほどきれいに二つに割れる。本部側からは「間接部署は残業も少なく、休みも取りやすい」「残業を少なくするような流れもあり、長時間働くような風土はない」「定時で帰ることに対して、周囲からなにか思われるようなこともない」という声が出る。同じ社員が、店舗現場については休みが自由に取れず、残業や夜間勤務もあると付け加える。実際、店舗側の証言では基本的に1時間から3時間の残業が当たり前だったという記述や、深夜勤務が部門によって必須になるという記述が並ぶ。この会社の労働環境は平均で語れない。本部と店で別の会社に近い。

福利厚生については、評価がほぼ一致している。住宅手当は無く、社宅手当は単身赴任のみ。持株会はある。「福利厚生に関しては、会社規模から考えると、かなり物足りない」という声が並び、保養所は提携であるものの利用者を見たことがないという証言もある。独自性のある制度が無いわけではなく、婚姻の有無を問わないパートナーへの結婚祝いとして自社店舗で使える商品券が贈られ、勤続10年・20年で自社の電子マネーのポイントが付き、女性への低用量ピルの支給も行われている。それでも、家賃を助ける制度が無いことの重みは大きい。転勤が多い会社で住宅手当が無いという組み合わせは、額面の年収から実際に手元に残る額を確実に削る。

では、年収はどこに着地するのか
本部系の職種に寄った母集団で見ると、30歳の年収相場はおよそ524万円になる。有報の見出しに載る平均年間給与との差は、そのまま年齢と職位の差だ。

ここまで読んで「制度はわかった。では自分ならいくらか」と思った人が多いはずだ。25歳と40歳では、この会社の年収カーブはどれだけ傾くのか。同じ30歳でも、いくらからいくらまで開くのか。賞与は何で決まり、なぜ人によって効き方がこれほど違うのか。中途で入るとき、最初に提示されるのはいくらなのか。辞めていく人は何に耐えられなかったのか。そして、新卒採用で履歴書を撤廃した会社は、代わりに何を見ているのか。

ここから先は、年齢別のレンジと個別の給与サンプル、有報の開示、そして辞めた人と残った人の証言を1件ずつ分解して、これらに具体的に答えていく。