JDと担当者の能力がかけ離れている時、上司は何をすべきか
JD（職務記述書）に書かれた役割と、いま目の前にいる担当者の能力が、どうしても噛み合わない。30年以上ラグジュアリーの現場でマネジメントをしていると、この場面には何度も立ち会う。放置すれば、本人は消耗し、チームは疲弊し、お客様の体験が静かに削られていく。だが、焦って結論を出せば、人を壊す。この問題に必要なのは、根性論でも冷徹な切り捨てでもなく、順番だ。
まず、ギャップの正体を分解する
「埋まるギャップ」と「埋まらないギャップ」を分ける
埋まるギャップには、設計で応える
それでもギャップが残る時の選択肢
本人に、誠実に伝える
上司自身が引き受けるべきこと
まず、ギャップの正体を分解する
「あの人はJDに届いていない」と感じた時、最初にやるべきことは人を評価することではない。ギャップの出どころを疑うことだ。
出どころは大きく三つある。一つ目は、JDそのものが現実とずれているケース。書かれた期待値が高すぎる、あるいは古い。二つ目は、期待が本人に正しく伝わっていないケース。JDは書かれていても、日々の会話の中で別の基準を伝えてしまっている。三つ目が、本人の能力や資質の問題だ。
多くの上司は、いきなり三つ目に飛びつく。だが実際には、一つ目と二つ目が原因であることが驚くほど多い。まず自分の側を点検する。この順番を飛ばした判断は、必ず後で自分に返ってくる。
「埋まるギャップ」と「埋まらないギャップ」を分ける
次に、ギャップを二種類に分ける。
埋まるギャップは、知識とスキルだ。商品知識、数字の読み方、接客の型、資料の作り方。これらは時間と練習で必ず埋まる。
埋まりにくいギャップは、資質と姿勢だ。他者への関心の深さ、責任を引き受ける感覚、状況を読む感度。これは教えて身につくものではない。育つ土壌があれば伸びるが、ゼロから作ることはほぼできない。
この区別が曖昧なまま指導を続けると、埋まらないギャップに対して延々と教え続けることになる。上司は疲れ、本人は「できない自分」を毎日突きつけられる。誰も得をしない。
埋まるギャップには、設計で応える
スキルや知識のギャップであれば、やることは明確だ。ポイントは四つある。
期待を言語化する。 「もっと主体的に」では伝わらない。「来月までに、売上の振り返りを自分の言葉で一枚にまとめて、私に説明してほしい」と、行動のレベルまで落とす。
ゴールを小さく分ける。 JDの全体像をいきなり求めない。三ヶ月で一つ、確実にできることを増やす。小さな成功が、次の挑戦の土台になる。
期限と観察の間隔を決める。 「様子を見る」は、最も残酷な言葉だ。いつ、何を見て、どう判断するのかを、最初に本人と共有する。基準が見えているだけで、人は落ち着いて動ける。
フィードバックを早く、短く、具体的に。 月に一度の面談で全てを伝える必要はない。その日のうちに、一言でいい。事実と、次にどうしてほしいかを添える。
それでもギャップが残る時の選択肢
設計し、期限を切り、伴走した。それでもギャップが縮まらない。この時、上司には四つの選択肢がある。
一、役割を再設計する。 JDを変える。その人の強みが活きる形に、仕事の範囲を組み替える。本人の得意が顧客対応にあるなら、数字管理の比重を下げる。これは妥協ではなく、設計の仕事だ。しかしJDをその人の能力に合わせるならリプレイスした方がいいだろう。
二、配置を変える。 同じ会社の中でも、その人が最も力を発揮する場所は別にあることが多い。店舗、客層、チームの相性で、同じ人が別人のように輝くのを何度も見てきた。
三、期限を明示して、最終確認をする。 再設計も配置転換も難しい場合は、「この期間で、この基準に届かなければ、役割を見直す」と、事前に本人に伝える。不意打ちは、信頼を壊す。
四、役割から離れる決断をする。 最後の選択肢だ。会社として、その人にその役割を任せ続けることが、本人にとってもチームにとっても誠実ではない、と判断する時がある。これは冷たい決断ではない。合わない場所に居続けることの方が、よほど人を傷つける。
本人に、誠実に伝える
どの選択肢を取るにせよ、伝え方で全てが決まる。
人格ではなく、役割と基準の話をする。「あなたは向いていない」ではなく、「この役割が求めるものと、今のあなたの強みに距離がある」と伝える。そして、自分が見ている事実を、具体的に差し出す。
もう一つ大切なのは、本人にとって意外な話にしないことだ。日々のフィードバックを積み重ねていれば、重い話をする日に本人が驚くことはない。驚かせてしまうのは、上司が伝えるべきことを先送りにしていた証拠だ。
上司自身が引き受けるべきこと
最後に、避けて通れない話をする。
その人をその役割に就けたのは、多くの場合、上司自身だ。採用の判断、昇進の判断、任命の判断。ギャップが生まれたなら、その一部は必ず自分の判断にある。
だから、ギャップを本人だけの問題にしない。自分の見立てがどこでずれていたのかを振り返り、次の人事に活かす。この姿勢がある上司の下でだけ、人は失敗を隠さず、正直に力を出せる。
JDと人のギャップに向き合うことは、人を裁くことではない。その人の力が最も静かに、最も美しく発揮される場所を、一緒に探し続けることだ。
