「正しい人事制度」だけでは、人は動かない｜『クリエイティブ人事』で考える、「人は感情で動く」を制度に落とす方法【Case OS BOOKS #92】

うな重｜コンサルが解く、人と組織

2026年10月6日 12:58

Case OS BOOKS #92

人事制度をつくるとき、私たちはどうしても「正しさ」を求めます。

評価基準は公平か。等級は整合しているか。報酬との連動は説明できるか。昇格要件は明確か。例外運用はないか。制度としては、どれも重要です。むしろ、ここが曖昧なら人事制度として成立しません。

ただ、人事制度を実際に運用していると、もう一つ厄介な事実があります。制度が正しいからといって、人がその通りに動くわけではないということです。

同じ評価結果でも、「ちゃんと見てもらえた」と感じる人もいれば、「結局、何をしても同じなんだ」と感じる人もいる。

同じ異動でも、「期待されている」と受け取る人もいれば、「外された」と受け取る人もいる。

同じ昇格見送りでも、「次に何をすればいいか分かった」となる場合もあれば、「もうこの会社では無理だ」となる場合もある。

ここで動いているのは、制度そのものではありません。人の感情です。

今回読んだ、曽山哲人さん・金井壽宏さんの『クリエイティブ人事』の表紙には、非常に強い言葉があります。「人は感情で動く――そのために必要な『仕組み』」です。

この言葉に、私はかなり共感しました。なぜなら、人事制度の議論では、合理性、透明性、一貫性、公平性といった「制度の論理」が中心になりやすい一方で、社員がどう感じるのか。その結果、どんな行動を取るのかという「人の論理」が後ろへ下がりやすいからです。

でも人事制度は、規程集を完成させるためにあるのではありません。人の行動を通じて、組織を前へ進めるためにある。ならば、人が何によって動くのかを無視して制度設計することはできない。

今回は『クリエイティブ人事』を起点に、「人は感情で動く」という前提を、人事制度へどう落とし込むかを考えてみます。

今回紹介する本

曽山哲人・金井壽宏『クリエイティブ人事―個人を伸ばす、チームを活かす』

本書は、サイバーエージェントの人事をケースに、人事本部の立ち上げ。コミュニケーション・エンジン。社員の成長を支える仕組み。制度の進化。人事担当者自身の成長までを扱っています。

目次を見るだけでも、「矛盾の中に解を見出す」「個人と組織が成長する仕組み」「進化する人事」といったテーマが並び、人事制度を固定的な仕組みではなく、会社と人の状態に合わせて変え続けるものとして捉えていることが分かります。

そして本書を貫いているのが、人事は、人を管理するための機能ではなく、人と組織が動ける環境をつくる機能であるという考え方です。

「人は感情で動く」は、感情論ではない

まず最初に整理したいことがあります。「人は感情で動く」というと、感情に配慮しましょう。優しくしましょう。不満を持たせないようにしましょうという話に見えるかもしれません。

でも、私はそうではないと思います。むしろ逆です。人間は、制度を感情を通して解釈するという話です。

例えば、給与が上がったという事実があります。それだけなら数字です。

でも本人は、「自分の仕事を認めてもらえた」と感じるかもしれない。

逆に、「これだけやったのに、たったこれだけか」と感じるかもしれない。

数字は同じでも、意味が違う。その意味によって、次の行動が変わる。

制度が人を動かすのではない

ここは、人事制度を考えるうえでかなり重要だと思います。

制度 → 行動と考えがちですが、

実際には、制度 → 解釈 → 感情 → 行動なのではないでしょうか。

「評価制度を導入する。だから人が頑張る」ではない。

評価制度を経験した社員が、「自分をちゃんと見てもらえている」「頑張れば報われる」「何を期待されているか分かる」と解釈する。

だから、もう一度頑張ろうと思う。ここに感情があります。

Case OSでは、人事制度を「感情を生む装置」としても見る

少し強い言い方ですが、人事制度は、報酬や配置を決める仕組みであると同時に、社員の感情を生み出す装置でもあると思います。

評価制度なら、期待、納得、悔しさ、不信、自信、諦めが生まれます。

異動制度なら、期待、不安、挑戦、疎外感が生まれる。

昇格制度なら、誇り、焦り、嫉妬、希望が生まれます。

制度をつくる人事は、これらの感情を完全にコントロールすることはできません。でも、どんな感情が生まれやすい仕組みなのかは考えなければならない。

公平な制度をつくれば、人は納得するのか

人事制度改革では、「公平性を高めましょう」とよく言います。もちろん大切です。しかし、公平性にも難しさがあります。

例えば全員を同じ基準で評価する。形式上は公平です。でも、仕事の難易度が違う。機会が違う。上司が違う。顧客が違う。担当市場が違う。本人から見れば、「同じ物差しだから公平」とは限りません。

つまり、制度上の公平と、本人が感じる公平は一致しないことがある。ここが人事制度の難しいところです。

「公平性」より「納得感」の方が現実には重要になる

これは「公平でなくていい」という話ではありません。制度として公平であることは大前提です。

ただ、人が実際に行動するときに影響するのは、本人がその制度を、どう受け止めたかです。

だから、ルールを整えるだけでは足りない。

なぜこの評価なのか。何を見ていたのか。次に何を期待しているのか。本人の認識とどこが違うのかを対話する必要があります。

評価制度は、「点数をつける仕組み」ではない

ここから、人事制度へ具体的に落とします。まず評価制度です。

評価制度はつい、S、A、B、C。あるいは、5段階、7段階で人を分類する仕組みになります。

でも、それだけなら社員から見れば、会社に値札をつけられるイベントになってしまいます。

評価制度の本当の機能は「期待を返すこと」

Case OSとしては、評価制度をこう捉えたいと思います。

「評価とは、過去の成績を判定することではなく、会社から本人へ「何を期待しているか」を返すこと」です。

もちろん過去の成果も見ます。でも、「あなたはBです」だけでは何も生まれない。

重要なのは、何ができていたのか。どこを期待しているのか。次に何を任せたいのかです。

ここまで返すと、評価が、判定から成長の情報に変わります。

人は「低評価」だから辞めるとは限らない

厳しい評価を受けても、本人が、「確かにそうだ」「ちゃんと見てくれている」「次に何をすればいいか分かる」と思えば、むしろ行動が変わることがあります。

逆に、高い評価でも、「適当にAをつけただけ」「自分の仕事を理解していない」と感じれば、エンゲージメントは高まりません。

つまり、評価の高さ以上に、「見られている感覚」が重要になるのだと思います。

評価制度に「対話」を組み込む

だから、評価面談は制度の付属品ではありません。むしろ、評価制度の本体に近い。

「点数だけ伝える。結果だけ通知する」ではなく、本人の自己評価、上司の評価、認識差、背景、次への期待を扱う。

制度をつくるなら、評価項目だけでなく、評価についてどう話すかまで設計する必要があります。

等級制度にも「感情」はある

次に等級制度です。等級制度というと、職務、役割、能力、責任を整理する仕組みです。非常に合理的です。

でも社員から見ると、もっと違う意味があります。

等級が上がる。つまり、「会社から認められた」。等級が上がらない。つまり、「自分には期待されていない」。そんな解釈が入ります。

昇格基準は「資格条件」だけでは足りない

例えば、○年以上在籍。一定評価以上。マネジメント経験ありという条件を設ける。制度としては分かりやすい。

でも本人が知りたいのは、「私は何を変えれば、次へ行けるのか」です。

だから、昇格要件には、形式条件だけではなく、期待される行動や役割の変化を入れる必要があります。

報酬制度は、最も感情が動きやすい

給与、賞与、インセンティブ。これは、数字なので合理的に見えます。でも最も感情的な領域でもあります。

なぜならお金は、生活費であると同時に、会社が自分をどう評価しているかの象徴にもなるからです。

10万円の差は「10万円」以上の意味を持つ

隣の人より10万円少ない。本人が感じるのは、単なる10万円の差ではありません。

「自分の方が頑張っているのに」「会社は見ていない」「この仕事は評価されない」という意味が付くことがあります。

だから報酬制度では、金額だけでなく、何に対して支払っているのかを説明できることが重要です。

「説明可能性」は、人事制度の性能である

今後、人事制度でさらに重要になると思うのが、説明可能性です。

会社が、なぜこの評価なのか。なぜこの処遇なのか。なぜこの異動なのか。なぜこの人が昇格したのかを説明できる。そして上司も説明できる。

これは、制度運用上のマナーではありません。私は、人事制度そのものの性能だと思います。

「異動」は、社員にとってキャリアストーリーを書き換える出来事

本書では、人の異動やキャリアに関するさまざまな仕組みが紹介されています。社員の希望を汲み取る。社内異動を促す。新しい仕事へ挑戦できるようにする。こうした取り組みは、人事制度を「配置最適化」だけで考えていない点が面白いところです。

異動は会社側から見れば、人員配置です。

でも本人側から見ると、人生のストーリーが変わる出来事です。

同じ異動でも、「抜擢」にも「左遷」にもなる

会社側は、「経験を積ませたい」と思っている。本人は、「外された」と思っている。このズレは普通に起きます。

だから人事は、異動を決めるだけでなく、その異動にどんな意味を持たせるかまで考える必要があります。

人事制度に必要なのは「選択肢」

人が感情で動くなら、何でも社員の希望通りにするのか。もちろん違います。組織なので、会社都合もあります。

ただ、「自分で選んだ」という感覚は非常に大きい。

社内公募、FA制度、キャリア面談、副業、越境、ジョブチャレンジ。これらの価値は、単に異動機会を増やすことではなく、自分のキャリアへ自分が関与している感覚をつくることにもあります。

Case OSでは、人事制度を4階層で設計したい

今回、本書を読みながら、人事制度を4階層で見ると整理しやすいと思いました。

多くの人事制度改革は、①Ruleを中心に行われます。でも社員の感情は、②③④で大きく動きます。

「制度を変えたのに社員が変わらない」の理由

例えば、新しい評価制度を導入した。説明会もした。マニュアルも配った。でも現場は変わらない。よくあります。

人事側は、「制度は変えたのに」と思う。でも現場側は、上司が変わっていない。面談が変わっていない。会話が変わっていない。意思決定の仕方も変わっていないなら、何も変わったようには感じません。

人事制度の実態は、「社員が経験した制度」

ここはかなり重要です。規程に書いてあるものと社員が経験しているものは違います。

人事制度の実態は、制度文書ではなく「社員が経験した制度」であると思います。

評価面談が5分で終わるなら、どれだけ立派な評価制度でも、社員が経験しているのは、「5分で決められる会社」です。

本書が面白いのは、「制度を固定しない」こと

サイバーエージェントのケースを見ていると、制度をつくって終わりではありません。試す。反応を見る。うまくいかなければ変える。制度をやめることもあるという姿勢があります。

本書でも、人事施策や制度を継続的にアップデートし、組織の成長段階に合わせて変えていく姿勢が随所に描かれています。これは非常に重要です。

人事制度にも「プロトタイピング」が必要

人事制度は一度導入すると、変更しにくい。「だから完璧につくらなければ」となりがちです。

でも、会社も人も変わるなら、永久に正しい人事制度は存在しないとも言えます。

だから、小さく試す。モニタリングする。修正するという発想が必要です。

「不満がない制度」をつくろうとすると、何もできなくなる

ここも人事ではよく起こります。全社員が納得する制度をつくる。でも、全社員が100％納得する制度はほぼ不可能です。

評価される人、評価されない人、昇格する人、昇格しない人、報酬が上がる人、変わらない人がいるからです。

だから目指すべきは、不満ゼロではなく、説明できること。そして、修正できることだと思います。

「人は感情で動く」からといって、感情に迎合してはいけない

ここは本書を読むうえで注意したいところです。「社員が嫌がるからやめる。不満が出るから評価差をつけない。異動したくないと言うから異動させない」ではありません。それでは経営できません。

むしろ、厳しい決定をすることもある。そのとき、「なぜこの決定なのか」を伝える。相手の感情も受け止める。それでも決める。この両方が必要です。

Case OSでは「感情を尊重する」と「感情に従う」を分けたい

感情を尊重することと、感情に従って経営することは違う。

人事は、社員の気持ちを聞く。でも、経営判断はする。重要なのは、その間にある対話です。

管理職こそ、人事制度のUXを決めている

どれだけ人事部が制度を設計しても、社員が接するのは、ほとんどの場合、上司です。

評価、目標設定、フィードバック、異動、昇格、育成。全部、上司を通じます。

つまり、管理職は、人事制度のUIであると考えることができます。

制度というOSが良くても、UIが悪ければ、ユーザー体験は悪い。

だから人事制度改革と管理職育成は切り離せない

新しい評価制度を入れるなら、管理職に、評価基準を説明するだけでは足りません。

観察する力、フィードバックする力、期待を伝える力、厳しいことを伝える力、感情を受け止める力まで必要です。

ここまでやって初めて、制度が動き始めます。

AI時代、人事制度はさらに「正しそう」に見える

ここは現在だからこそ考えたい部分です。AI、People Analytics、サーベイ、スキルデータ、人材データベース。これらによって、人事の意思決定はかなり高度化していきます。

誰が活躍しそうか。誰が離職しそうか。どんな配置が適しているか。AIが提案する。便利です。

でも、ここには危険もあります。

データが正しくても、人は納得しないことがある

「AI分析では、あなたはこの職種が向いています」と言われる。理論上正しいかもしれません。でも本人が、「自分はそうなりたくない」と思っていたらどうでしょう。

人事では、予測精度と本人の意思は別です。

だから、AI時代になるほど、データで人を理解することと、人に直接聞くことの両方が必要になると思います。

人事制度を「管理OS」から「成長OS」へ

ここまで考えると、人事制度の役割も少し変わります。従来は、評価する。序列を決める。給与を決める。配置するという管理機能が中心でした。

これからは、本人が自分の現在地を知る。次の機会を知る。挑戦できる。対話できる。学習できるという、成長を支えるインフラとしての役割が増えると思います。

Case OSとしての再定義

今回、本書から一つ言葉を残すなら、「人事制度とは、人を動かすルールではなく、人が「動きたくなる理由」をつくる仕組みである」です。

「会社が命令する。だから動く」ではなく、認められた。期待された。任された。成長できる。挑戦できる。必要とされている。公平に扱われている。そんな感情が、行動のエネルギーになる。

人事制度は「会社から社員へのメッセージ」

もう一つ重要なのは、制度はメッセージだということです。

昇格基準を見れば、会社が何を大切にしているか分かる。評価項目を見れば、どんな人材を求めているか分かる。報酬制度を見れば、何に報いる会社か分かる。異動制度を見れば、社員のキャリアをどう考えているか分かる。

つまり、人事制度とは、企業理念を人の意思決定へ翻訳したものとも言えます。

これは以前Case OSで考えた戦略人事ともつながります。

理念と人事制度が違えば、人は制度を信じる

「挑戦を大切にします」と言いながら、失敗すると評価が下がるなら、社員が信じるのは、理念ではなく評価制度です。

「キャリア自律を応援します」と言いながら、上司が異動希望を止められるなら、社員が信じるのは、制度運用です。

「人を大切にします」と言いながら、評価面談が5分なら、社員が受け取るメッセージは明確です。

だから、人事制度には企業の本音が出る

経営理念は美しく書けます。人事制度は、それほど簡単ではありません。

誰を昇格させるか。誰にいくら払うか。誰に機会を渡すか。誰をどこへ配置するか。そこには、企業の本当の価値観が出ます。

だから人事制度改革は、制度改革ではなく、企業の価値観を問い直す仕事でもあります。

結論｜「正しい制度」をつくる前に、「どんな感情を残したいか」を考える

『クリエイティブ人事』を読んで、最も残ったのは、やはり、「人は感情で動く」という言葉でした。

単純な言葉です。でも、人事制度を考えるとき、意外と忘れます。

評価制度をつくる。報酬制度をつくる。等級制度をつくる。異動制度をつくる。制度設計をしているうちに、人が見えなくなる。Excel、評価表、等級定義、給与レンジ、昇格基準に変わっていく。

でも、その向こう側には、一人ひとりの社員がいます。

評価結果を見て、喜ぶ。悔しがる。安心する。落ち込む。もう一度頑張ろうと思う。辞めようと思う。人事制度とは、その感情に触れる仕事です。

だからCase OSとして今回、最も残したいのは、この考え方です。

人事制度の品質は、「どれだけ論理的に整っているか」だけでは決まらない。
その制度を経験した社員に、どんな感情と次の行動が残ったかで決まる。

もちろん、社員を喜ばせればいいわけではありません。厳しい評価も必要です。配置転換もある。昇格させられないこともある。報酬差もつける。

それでも、「自分はちゃんと見てもらえた」「理由は理解できた」「次に何をすればいいか分かった」「ここでまだ頑張れる」と思えるか。ここが重要です。

そして経営・人事には、制度をつくって終わるのではなく、社員の反応を見る。対話する。修正する。また試すという姿勢が必要です。

人事制度は、完成品ではありません。社員と組織の変化に合わせて更新し続けるOSなのだと思います。

だから、「うちの評価制度は正しいか」という問いだけでは足りない。

もう一つ、こう問いかけたい。「この制度を経験した社員は、明日どういう気持ちで会社に来るだろうか。」そこまで考えて初めて、人事制度を設計したことになるのではないでしょうか。