【Case OS BOOKS #29】人は研修だけでは育たない｜『ビジネスワークアウト』で考える、人的資本を「経験」で育てる組織開発

2026年8月30日 20:54

Case OS BOOKS #29

【追記｜2026年9月】
『ビジネスワークアウト』から得た「人は研修だけでは育たない」という示唆は、生成AIが仕事に入り始めた今、さらに重要になっていると感じています。人材育成を「何を教えるか」ではなく、「どんな仕事と経験を設計するか」から捉え直す。その考えを、組織開発の視点から改めて整理しています。

ここ最近、人と組織に関する本を続けて読んでいます。『スキルベース組織の教科書』では、人を「営業」「人事」「管理職」といった職務や肩書きだけではなく、その人は何ができるのか＝スキルから見る考え方に触れました。続いて『SHIFT解剖究極の人的資本経営』では、その能力を可視化し、採用・育成・配置・評価・報酬につなげながら、人への投資を事業成長へどう結びつけるのかを考えました。

2冊を続けて読んでいるうちに、一つ疑問が残りました。

スキルを可視化した。
人にも投資した。
では、その人は実際に何によって成長するのだろうか。

研修でしょうか。資格でしょうか。上司からの指導でしょうか。

もちろん、どれも必要です。でも、自分自身の仕事を振り返っても、大きく成長したと感じる瞬間は、研修を受けたときだけではありません。難しい仕事を任されたとき。

自分では答えが分からない問題へ向き合ったとき。違う考え方を持つ人と一緒に仕事をしたとき。失敗して、なぜうまくいかなかったのかを考えたとき。

自分で判断し、その結果を受け止めたとき。そうした「経験」の方が、人を大きく変えることがあります。そこで今回手に取ったのが、

『ビジネスワークアウト』

です。この本の表紙には、

「質のよい経験」で社員の主体性が加速する。

というメッセージがあります。最初にこの言葉を見たとき、これまで読んできたスキルベース組織や人的資本経営の議論と、かなりつながるのではないかと思いました。人材育成というと、「何を教えるか」

を考えます。人的資本経営では、「人へどれだけ投資するか」を考えます。

しかし、この本が問いかけているのは、もう一段違うところです。

「その人に、どんな経験をしてもらうのか。」

私はこの問いに興味を持って、この本を読み始めました。

読み進めてみると、ワークアウトは単なる研修手法ではありませんでした。実際の経営・事業課題をテーマに、異なる部門や立場の人たちが一緒に考え、意思決定し、行動へ移す。そのプロセスそのものを、人材育成と組織開発の場にしていく考え方です。

本書では、ワークアウトの目的を、

事業成長

人材成長

組織成長

の3つの重なりとして整理しています。つまり、

仕事を解決する過程そのものを、人と組織が育つ場へ変える。

これが、この本の面白さだと思いました。人的資本経営を「制度」や「KPI」から考えるだけでは見えにくかった、経験というレイヤー。今回は、『ビジネスワークアウト』を組織開発の視点から読みながら、

スキル
↓
人への投資
↓
質のよい経験
↓
行動変容
↓
人材・組織・事業の成長

という流れを考えてみます。

「人への投資」をしただけでは、人的資本経営にならない

以前の記事で『SHIFT解剖究極の人的資本経営』を取り上げました。そのときに考えたのは、人的資本経営とは単に「社員を大切にする」ことではなく、

人への投資

↓

能力の向上

↓

仕事・行動の変化

↓

事業成果

までをつなぐ経営システムなのではないか、ということでした。ところが、この中で最も難しいのが、

能力の向上を、実際の行動へどう変えるか。

です。研修で知識を学んだ。資格を取った。

新しいフレームワークを覚えた。それでも、仕事の現場へ戻れば以前と同じ行動をしている。これは珍しいことではありません。

「知っている」と「できる」の間にあるもの

例えば、問題解決研修を受けたとします。ロジックツリー。仮説思考。MECE。原因分析。全部理解した。

テストをすれば正解できる。でも実際の仕事では、答えのない問題が出てきます。情報が足りない。

関係者の意見が違う。他部門を巻き込まなければならない。自分の判断に責任を持たなければならない。

期限もある。そこで初めて、

「知識を知っていること」と「仕事で使えること」は全く違う

と分かります。この間を埋めるのが、経験です。

人的資本経営に「経験」というレイヤーを加える

以前取り上げた『スキルベース組織の教科書』では、人を職種や肩書きだけではなく、

何ができるのか＝スキル

から見る考え方を学びました。そして人的資本経営では、

その能力へどう投資し、事業へつなげるのか

を考えました。今回の『ビジネスワークアウト』を加えると、その間にもう一つ重要なものが入ります。

スキル

↓

経験

↓

行動

↓

成果

です。

スキルを持っているだけでは、人的資本にならない。
そのスキルを使う「経験」が必要になる。

これはかなり重要な視点だと思います。

ワークアウトの目的は「3つの成長」

本書で特に印象に残ったのが、ワークアウトの目的を3つの重なりとして整理していることです。

事業成長

人材成長

組織成長

です。この3つを同時に狙う。ここが普通の研修との大きな違いです。

研修なら、目的は「人材育成」になりやすい。コンサルティングなら、目的は「事業課題を解決する」になりやすい。組織開発なら、「関係性や組織文化を変える」が中心になる場合があります。

ワークアウトは、

実際の事業課題へ取り組む過程そのものを、人材育成と組織開発にする。

この発想です。

「研修のための課題」ではなく「本当に困っている課題」を扱う

ここがかなり重要です。ケーススタディなら、教材用に作られた問題を解きます。でも実際の仕事ではありません。

本物の事業課題には、正解がない。情報が不完全。利害関係者がいる。

実行責任がある。失敗すれば影響がある。という緊張感があります。

だからこそ、人は本気で考える。

人を成長させるのは、難しい問題について講義を聞くこと以上に、
自分自身が難しい問題の当事者になることなのかもしれません。

「クロスファンクショナル」が組織開発になる

本書で紹介されるワークアウトの特徴の一つが、クロスファンクショナルです。つまり、同じ部署だけで問題を考えない。

営業。企画。製造。人事。

IT。必要に応じて、異なる部門や立場の人が一つのテーマへ取り組みます。これは単なる「いろいろな部署の人を集めました」という話ではありません。

部門が違えば、持っている情報。成功の定義。 KPI。

使う言葉。見えているリスク。が違います。

その違いを持ったまま、一つの問題を解く。

ここで初めて、組織の中にある「見えている世界の違い」が表面化します。

私は、この部分が組織開発として非常に重要だと思いました。

組織開発とは「仲良くなること」ではない

組織開発というと、対話。チームビルディング。関係性向上。心理的安全性。という言葉をイメージします。もちろん大切です。

でも、組織が仲良くなっただけでは事業成果は生まれません。組織開発で本当に必要なのは、

異なる立場の人が、違いを持ったまま仕事を前へ進められるようになること。

ではないでしょうか。営業と開発で見方が違う。本社と現場で考え方が違う。

若手と管理職で価値観が違う。違いを消す必要はありません。むしろ、その違いを出したうえで、

何が共通目的なのか。

どこで意見が違うのか。

何を優先するのか。

を決められる。これが組織の力です。

トップダウンか、ボトムアップかという二択をやめる

組織論では、トップダウンがいい。いや、現場主導のボトムアップがいい。という議論がよくあります。

でも本書では、ミドルアップダウンという考え方が出てきます。経営が方向を示す。現場が情報やアイデアを持つ。

その間にいるミドルが、両者をつなぎながら意思決定を前へ進める。私はこれを、

ミドルマネジャーは「伝言係」ではなく、「意味を翻訳する人」

と読みました。経営の言葉をそのまま現場へ流すだけではない。現場の愚痴をそのまま経営へ上げるだけでもない。

経営が目指す未来と、現場で起きている事実を接続する。これは、以前ストーリーテリングの記事で考えた、

リーダーは会社の言葉を現場の意味へ翻訳する

という話にもつながります。

タテ型組織から「リレーション型」へ

本書には、従来型の階層組織と、リレーション型組織を対比した図も出てきます。もちろん、会社から階層をなくせばいいという話ではありません。責任。

権限。指揮命令。は必要です。

一方で、現在の仕事は一つの部署だけで完結しないものが増えています。新規事業。 DX。顧客体験。人的資本経営。サステナビリティ。

どれも複数部門を横断します。

組織図は縦でも、仕事は横に流れる。

だから、タテの権限構造だけではなく、

横の関係性

も設計する必要がある。これが組織開発の重要なテーマになります。

心理的安全性は「居心地のよさ」ではない

異なる部門の人が集まれば、当然、意見はぶつかります。そこで、「反対したら評価が下がる」「上司が言ったことだから」

「失敗したら責任を取らされる」となれば、誰も本音を言わなくなる。だから心理的安全性が必要になります。しかし、心理的安全性を、

何を言っても大丈夫な、居心地のいい場所

とだけ捉えるのも違うと思います。本書には、コンフォートゾーン、ラーニングゾーン、デンジャーゾーンという考え方も出てきます。成長が起こるのは、

安心して何もしない場所ではなく、安心して挑戦できる場所。

です。これは組織開発でも非常に重要だと思います。

70：20：10で考えると、研修は「10」

人材育成で知られている考え方に、

70：20：10

があります。本書でも扱われています。大まかに言えば、

70％＝仕事上の経験

20％＝周囲からの助言やフィードバック

10％＝研修・学習

です。もちろん厳密な配分を全社員へ当てはめる話ではありません。でも示唆は非常に分かりやすい。

人材育成を「研修の10％」だけで設計してはいけない。

ということです。研修を何時間受けたか。どんな資格を取得したか。

だけではなく、どんな仕事を経験したか。誰からフィードバックを受けたか。どんな失敗をしたか。

そこで何を学んだか。まで見る。人的資本経営なら、こちらの方が重要なのではないでしょうか。

ただ「経験させる」だけでも育たない

ここで、もう一段重要なポイントがあります。経験すれば自動的に成長するわけではありません。 10年間仕事をしても、同じ1年を10回繰り返しているだけなら、経験年数と成長は一致しない。

そこで本書が扱うのが、

質のよい経験学習

です。私はこの部分を、

経験

↓

解釈

↓

判断

↓

行動

という循環として読みました。

STEP1｜経験する

まず、本物の課題へ向き合う。何が起きたのか。どんな結果になったのか。

自分は何をしたのか。ここが出発点です。

STEP2｜解釈する

次に、

なぜそうなったのか。

を考える。ここが非常に重要です。同じ失敗を経験しても、「相手が悪かった」

と解釈する人と、「自分の準備に何が足りなかったか」と解釈する人では、その後の成長が全く違います。経験そのものより、

経験をどう意味づけたか

が成長を左右します。

STEP3｜判断する

解釈したうえで、次は何を変えるのか。何を続けるのか。何をやめるのか。

を判断する。ここでは、論理的思考。全体観。

異なる立場から見る力。が必要になります。

STEP4｜行動する

そして、次の行動へ移す。ここまで行って初めて、経験が能力へ変わります。

経験しただけでは「思い出」。
解釈し、判断し、次の行動を変えて初めて「学習」になる。

これはかなり重要だと思います。

経験学習を「組織」にすると組織開発になる

ここまでは個人の学習です。でも、ワークアウトが面白いのは、それをチームで行うところです。一人が、経験する。

解釈する。判断する。だけではない。

複数の人で、

「あなたはそう見えたのか」

「私はこう見えていた」

「顧客側から見ると違うのでは」

と話す。すると、

個人の経験

が、

組織の経験

へ変わっていきます。

個人の学びを、対話によって組織の知恵へ変える。

これが、組織開発としてのワークアウトの本質の一つではないかと私は感じました。

スキル、研修・学習、質のよい経験、解釈、判断、行動、成果、組織の学習が循環し、次の経験設計につながる人的資本・組織開発の概念図

図｜人的資本を「経験」で育てる循環
研修やスキル獲得を入口に、質のよい経験→解釈→判断→行動→成果へつなぎ、個人の学びを組織の学習へ変え、次の経験設計へ循環させる。

「失敗できる組織」と「失敗を学べる組織」は違う

失敗を許容しよう。チャレンジしよう。という会社は増えました。

でも、失敗してもいい。だけでは足りません。失敗したあと、

なぜ失敗したのか。何を学んだのか。次回どう変えるのか。

が整理されなければ、同じ失敗が繰り返されます。

強い組織は「失敗できる組織」ではなく、
「失敗から学習できる組織」なのだと思います。

ここにも、経験学習のサイクルが必要です。

人的資本とは「知識の量」ではなく「学習する力」かもしれない

人的資本というと、保有資格。スキル。経験年数。

研修時間。など、現在持っている能力を測りたくなります。でも、環境変化がこれだけ速いと、今日必要なスキルが、5年後も重要とは限りません。

すると本当に重要なのは、

新しい環境から学び続けられる能力

ではないでしょうか。未知の問題へ向き合う。試す。

失敗する。解釈する。学ぶ。

次の行動へ変える。

人的資本の価値は、「何を知っているか」だけではなく、
「どれだけ速く学び直せるか」にもある。

ワークアウトを読むと、そんなことを考えます。

「らしさ」は人的資本経営のもう一つの論点

本書でもう一つ面白いのが、会社の「らしさ」をかなり重視していることです。ミッション。ビジョン。

バリュー。理念。多くの会社にあります。

でも、社員が自分の言葉で説明できるか。日々の判断に使っているか。となると別です。

例えば、「顧客第一」と壁に書いてあるだけなら、何も起きません。ある難しい判断をするときに、

「うちの会社なら、こちらを選ぶよね」

と自然に言える。そこまでいって初めて「らしさ」が文化になります。

文化は、スローガンではなく判断の積み重ね

組織文化というと、少し抽象的です。でも、私は、

似た状況で、似た判断が繰り返される状態

と考えると分かりやすいと思っています。顧客と利益が衝突したとき。部門利益と全社利益が衝突したとき。

短期成果と長期成長が衝突したとき。そこで、どちらを選ぶのか。その判断の積み重ねが、

会社らしさ

になります。だから「らしさ」は、言葉だけでは作れません。

本物の仕事上の判断を繰り返すことで、文化になる。

ここでも「経験」が重要になります。

人的資本経営を「制度」から「経験」へ広げる

これまで人的資本経営の記事では、採用。育成。配置。

評価。報酬。スキル。

データ。などを扱ってきました。どれも重要です。

でも今回の本を読んで、一つ追加したくなりました。

社員に、どんな経験を提供するのか。

という問いです。若手にどんな案件を任せるか。管理職にどんな修羅場を経験させるか。

部門を越えたプロジェクトへ誰を入れるか。失敗した人へ、次の挑戦機会を渡すか。経営層と現場が直接対話する場があるか。

人的資本への投資は、

研修費

だけではありません。

良い経験を設計すること自体が、人への投資です。

人材ポートフォリオに「経験」を入れたらどうなるか

例えば人材ポートフォリオを見ると、営業経験あり。マネジメント経験あり。デジタルスキルあり。

といった情報があります。そこへ、新規事業をゼロから立ち上げた。失敗したプロジェクトを立て直した。

他部門を巻き込んで改革した。顧客クレームからサービスを改善した。といった、

質の違う経験

を入れたらどうでしょうか。同じ「管理職10年」でも、経験の内容は全く違います。

経験年数ではなく、経験の質を見る。

これは、これからの人的資本管理でかなり重要になると思います。

組織開発は「場」を作って終わりではない

組織開発の施策では、ワークショップ。対話会。オフサイト。

1on1。など、「場」を作ることがあります。それ自体には価値があります。

ただし、話し合って、

「いい議論でしたね」

で終わったら、組織はほとんど変わりません。本書のワークアウトでは、

実際の課題

を扱い、

意思決定

を行い、

アウトプット

を出し、

行動

へつなげます。

組織開発は、関係性をよくすることだけではなく、
良い関係性を使って、より良い仕事を生み出せるようにすること。

私は、ここをかなり大切にしたいと思います。

ワークアウトの5つの特徴を組織開発として読む

本書で紹介されるワークアウトの特徴を、私なりに組織開発の視点から読み替えるとこうなります。

スピーディに課題を解決する

長い議論ではなく、実際の意思決定へ進む。

クロスファンクショナル

部門の境界を越えて、複数の視点を持ち込む。

ハンズオン

評論家ではなく、参加者自身が当事者として動く。

ミドルアップダウン

経営と現場の間をつなぎ、現実的な意思決定を行う。

アウトプットを可視化する

「学びました」ではなく、何が変わったのかを形にする。

この5つを見ると、ワークアウトは「研修」より、
小さな組織変革の実験装置に近い。

私はそう感じます。

GPT時代には「質のよい経験」の価値がさらに上がる

生成AIによって、調べる。要約する。フレームを学ぶ。

資料を作る。ことは以前より簡単になりました。つまり、

知識を手に入れるコスト

は下がっています。だからこそ今後価値が上がるのは、実際に人を動かした経験。難しい意思決定をした経験。

失敗して修正した経験。他者と協働した経験。だと思います。

AIは、経験を説明してくれます。しかし、

自分の代わりに経験してくれるわけではない。

ここに、人材育成としてのワークアウトの価値があります。

GPTで「研修」を「経験設計」へ変えてみる

例えば、人材育成施策を考えるとき、こんな壁打ちができます。

現在の人材育成施策を、
「研修を提供する」という視点ではなく、
「質のよい経験を設計する」という視点からレビューしてください。

【育成対象】
ここに記載

【現在の育成施策】
ここに記載

【今後求める役割・能力】
ここに記載

次の観点で分析してください。

1. 現在の施策で「知識を学ぶ」部分
2. 実際の仕事で経験しなければ身につきにくい能力
3. 対象者に任せるべき実際の課題
4. 他部門との協働が必要なテーマ
5. 意思決定を経験させる場面
6. 失敗しても致命傷にならない挑戦機会
7. 上司・先輩から得るべきフィードバック
8. 経験後に振り返るべき問い
9. 次の行動へつなげる方法
10. 個人の学びを組織へ共有する方法

さらに、

【経験】
↓
【解釈】
↓
【判断】
↓
【行動】
↓
【成果】
↓
【次の経験】

という学習サイクルに整理してください。

最後に、

「研修として残すもの」
「実務経験へ置き換えるもの」
「両方を組み合わせるもの」

の3つに分類してください。

【ルール】
・経験させること自体を目的にしない
・失敗リスクを無視しない
・本人だけに責任を押し付けない
・上司や組織による支援を設計する
・抽象的な成長ではなく、観察できる行動変化へ落とす

AIに人材育成を任せるのではありません。

「何を教えるか」から、「何を経験させるか」へ問いを変える。

その壁打ちに使います。

「人的資本経営→スキル→経験→組織開発」がつながった

ここまで読んできた本を、私なりにつなげるとこうなります。『スキルベース組織の教科書』では、

人を「何ができるか」で見る。

『SHIFT解剖究極の人的資本経営』では、

人への投資を事業成果へつなげる。

そして今回の『ビジネスワークアウト』では、

人が実際に成長する「経験」をどう設計するか。

が見えてきました。この3つは別々の話ではないと思います。

必要なスキルを定義する

↓

そのスキルを獲得するための経験を設計する

↓

経験を通じて人が成長する

↓

複数人が一緒に学ぶことで組織も成長する

↓

実際の事業課題を解くことで事業も成長する

という一本の線になります。

人的資本経営は、人事制度だけでは完成しない。
人が育つ「経験」と、組織が学ぶ「場」まで設計して初めて動き始める。

今回、この本から一番持ち帰ったのはこの視点でした。

結論｜人を育てるのではなく「人が育つ仕事」をつくる

企業は、人材育成に多くの投資をしています。研修。 eラーニング。

資格取得。 1on1。キャリア支援。

どれも必要です。でも、人が一番大きく変わる瞬間を振り返ると、難しい仕事を任された。失敗した。

助けてもらった。他部門とぶつかった。自分で決断した。

成果を出した。そんな経験だったりします。だから、

「どう教えるか」だけではなく、
「どんな仕事を経験してもらうか」を考える。

そして、その経験を、一人の成功や失敗で終わらせず、対話する。解釈する。

判断する。次の行動へつなげる。組織で共有する。

人を育てるのではなく、
「人が育つ仕事」と「組織が学ぶ仕組み」をつくる。

これが、人的資本経営と組織開発をつなぐ一つの答えなのではないかと思います。『ビジネスワークアウト』は、研修手法の本というより、

「仕事そのものを、人と組織が成長する場へ変える方法」

として読むと、かなり面白い一冊でした。

今回紹介した本