1on1もフィードバックも、増やせばいいわけではない｜『世界のマネージャーは、成果を出すために何をしているのか？』で考える、管理職の仕事は「施策」ではなく「診断」【Case OS BOOKS #69】

2026年9月22日 15:59

Case OS BOOKS #69

管理職向けの施策は、ここ数年でずいぶん増えました。1on1をする。フィードバックする。心理的安全性を高める。権限委譲する。コーチングする。エンゲージメントを見る。キャリアについて話す。どれも大切です。私自身、研修や組織開発の仕事でこれらを扱いますし、Case OSでも何度も考えてきました。

ただ、最近少し気になることがあります。「良いと言われているマネジメント施策」を全部やろうとして、管理職がかえって苦しくなっていないでしょうか。

毎週1on1をする。部下の話をよく聞く。こまめにフィードバックする。任せる。支援する。チームの状態も見る。その一方で、自分自身の数字や案件も持っている。真面目な管理職ほど、どれも手を抜けません。それでもチームの成果が上がらなければ、「まだ自分のマネジメントが足りないのではないか」と考え、さらに施策を足していく。

でも、ここで一度問いを変えた方がいいのかもしれません。「何をもっとやるべきか」ではなく、「今、このチームはどこで詰まっているのか」。今回読んだ井上大輔さんの『世界のマネージャーは、成果を出すために何をしているのか？』は、この問いをかなりシンプルに考えさせてくれる本でした。

今回紹介する本

井上大輔『世界のマネージャーは、成果を出すために何をしているのか？』

本書の冒頭には、「マネジメントは罰ゲーム」と感じてしまう管理職の姿が描かれています。部下に任せろと言われる一方で、成果が出なければ自分の評価が下がる。メンバーと距離を縮めろと言われる一方で、近づきすぎることにも迷う。こうした矛盾を、著者自身のグローバル企業での経験を交えながら解いていきます。

本書が整理するマネジメントは、複雑そうに見えて意外にシンプルです。中心にあるのは、5つの働きです。

リレート＝関係をつくる。
デリゲート＝任せる。
キャリブレート＝軌道修正する。
モチベート＝背中を押す。
ファシリテート＝チームワークをつくる。

本書の全体図では、この5つの機能と、目標設定、評価、1on1、チームミーティング、採用・組織変更、研修などの日常的なマネジメント活動が重ねて整理されています。つまり、1on1や会議そのものがマネジメントなのではなく、それらは5つの機能を果たすための「場」だという構造です。ここが今回、一番面白いと感じたところでした。

「1on1をやっている」と「マネジメントできている」は同じではない

例えば、毎週1on1を実施している会社があったとします。実施率は100％。人事から見れば、きちんと運用されています。

しかし、その30分で毎回、
「最近どう？」
「困っていることある？」
「特にないです」
「じゃあ引き続きよろしく」
で終わっているなら、1on1という手段は存在していても、何の問題を解いているのかは分かりません。

逆に、毎週ではなくても、仕事を任せる前に期待値を確認し、途中で状況を見て、必要なタイミングで軌道修正できている管理職もいます。本書を読んでいると、マネジメントの手法を増やす前に、その手法が何のために存在しているのかを考える必要があることに気づきます。

これは1on1だけではありません。フィードバックも同じです。会議も同じです。研修も同じです。

「やっているか」ではなく、「何が変わったか」を見る。その方が、本質に近い気がします。

同じ症状でも、原因は違う

ここで、実際の職場を想像してみます。部下がなかなか動かない。管理職からすると、「もっと主体的に動いてほしい」と感じます。

では、主体性研修を入れればいいのでしょうか。必ずしもそうではありません。

もしかすると、その人は上司との関係が悪く、失敗したときに何を言われるか怖いのかもしれません。あるいは、そもそも何をどこまで自分で決めてよいのか分かっていないのかもしれない。途中で方向がずれているのに、誰からもフィードバックを受けていない可能性もある。自分にはできないと思い込んでいる場合もある。チーム内の役割や情報共有が崩れていて、一人では動けないのかもしれません。

表面に見えているのは、どれも「部下が動かない」です。でも原因は違います。

本書の5つの考え方に沿えば、問題はそれぞれ、関係なのか、任せ方なのか、軌道修正なのか、意欲なのか、チームの連携なのかと見直せます。

ここを間違えると、いくら正しいマネジメント施策を打っても効きません。関係性が壊れているのに、さらに権限委譲する。役割が曖昧なのに、モチベーションを高めようとする。仕事の方向がずれているのに、「もっと任せよう」とする。薬が悪いのではなく、診断が違っています。

管理職の仕事は、「良い施策をたくさんやること」ではない

ここで、今回の記事として一つだけ軸を置きたいと思います。Case OSでは、管理職の仕事を、

チームに施策を足していくことではなく、成果を止めているボトルネックを見つけ、必要な介入を選ぶこと

と考えてみたいと思います。この視点に立つと、マネジメントは少し軽くなります。

すべての部下に同じ1on1をする必要はないかもしれない。全員に同じ頻度でフィードバックする必要もない。いつでも細かく進捗を確認する必要もありません。むしろ、その人、その仕事、その状況に応じて、見る場所を変える。

本書のデリゲートの章では、任せることを「渡して終わり」とは捉えていません。任せた仕事を評価し、アサインし、モニターし、必要なら調整し、最後に介入するという流れで整理されています。

この順番を見ると、管理職の介入は最初から最大にするものではありません。状況を見ながら、必要な分だけ入れる。これはかなり大事な感覚だと思います。

「任せる」と「放っておく」の間に、マネジメントがある

権限委譲の話をすると、極端になりがちです。任せたのだから口を出さない。あるいは、失敗されたら困るから細かく管理する。でも、実際の仕事はその中間にあります。

例えば、新しい仕事を初めて任せる部下なら、最初にゴールと判断基準を合わせておく。その後は本人に進めてもらい、途中で確認する。問題があれば調整する。それでも難しければ介入する。一方、同じ仕事を何度も成功させている人なら、同じ頻度で見る必要はありません。

つまり、良いマネジメントは「任せる量」を固定することではなく、相手の状態に合わせて、自分がどこまで入るかを変えることです。

ここを考えずに、「権限委譲が大事だから任せよう」と言うと、現場では放置になります。逆に、「品質が大事だから全部確認しよう」とすると、部下はいつまでも上司の判断を待つようになります。どちらも、管理職が自分の好きなマネジメントスタイルを押しつけた結果です。

5つの機能を、チェックリストにしない

本書には5つの機能が登場します。ここでやってしまいがちなのが、

「リレートできているか」
「デリゲートできているか」
「キャリブレートできているか」
と、新しいチェックリストをつくることです。

でも、それではまた管理職の仕事が増えます。私はむしろ、困ったときだけ使えばいいと思います。例えば、チームで問題が起きたときに、こう聞いてみる。

全部に手を入れる必要はありません。一番詰まっているところを見る。これくらいで十分です。

評価やフィードバックも、「正しくする」より「修正できる」こと

本書のキャリブレートでは、評価やフィードバックを通じて、本人の行動を望ましい方向へ軌道修正することが扱われています。後半ではフィードバックを伝える際の考え方や、相手のリスクに配慮する必要性も具体的に書かれています。ここで印象的なのは、マネージャーが常に正解を持っているわけではないことです。上司の仮説が間違うこともあります。

だから、評価して終わりではなく、反応を見ながらまた調整する。この感覚は、以前Case OSで扱ったフィードバックの記事ともつながりますが、今回の焦点は少し違います。

重要なのは「うまく伝える技術」よりも、一度決めたマネジメントのやり方そのものを修正できることです。

「私はこういうマネジメントをする人だから」とスタイルを固定するより、目の前の状況を見て変える。管理職自身にも、軌道修正が必要なのだと思います。

AI時代は、「管理職向け施策」がさらに増える

生成AIを使えば、マネジメントに関するアドバイスはいくらでも出てきます。

1on1の質問をつくる。
フィードバック文を直す。
面談内容を要約する。
部下の育成計画を考える。
会議のアジェンダをつくる。
以前よりはるかに簡単です。

これは管理職にとって大きな助けになります。一方で、少し怖いところもあります。AIは、頼めば何かを提案してくれます。

でも、そもそも今の問題が何なのかを間違えていたら、もっともらしい解決策を大量につくるだけです。

「部下のモチベーションを上げる方法を教えて」と聞けば、AIは答えてくれます。しかし本当の問題が、「本人に仕事の決定権がほとんどないこと」なら、必要なのはモチベーション施策ではないかもしれません。

AIによって手段が安くなるほど、何を解くべき問題として設定するかの価値は上がります。

ここでも最後に残るのは、管理職の診断です。

マネージャーを楽にするのは、「やらないこと」を決める力かもしれない

本書の冒頭にある「マネジメントは罰ゲーム」という感覚は、多くの管理職に心当たりがあると思います。会社からは、あれもこれも求められる。部下からも期待される。自分の仕事もある。

その状態で、さらに新しいマネジメント手法を学ぶ。苦しくなるのも当然です。

だから、本書から「5つのことを全部やりましょう」と受け取るより、自分が今やらなくてもいいことを見つけるための5つの視点と読んだ方が、現場には使いやすい気がします。

関係に問題がないなら、無理に距離を縮めなくていい。十分任せられているなら、さらに委譲する必要もない。本人が自走できているなら、細かなモニタリングはいらない。チームがうまく回っているのに、新しい会議を増やす必要もありません。

「良いことだからやる」のではなく、必要だからやる。このシンプルさが、案外大切なのだと思います。

Case OSでは、マネジメントを「診断と介入」と捉える

今回、この本を読んで最も残ったのは、個々のテクニックではありませんでした。

1on1。
権限委譲。
フィードバック。
コーチング。
チームミーティング。
どれも知っている言葉です。

でも、それらを「良い管理職がやることリスト」として見ると、マネジメントはどんどん重くなります。逆に、今のチームのどこが詰まっているのかを診断し、必要なところにだけ介入するための選択肢として見ると、意味が変わります。

Case OSでは今回、

マネジメント＝人を管理することではなく、チームの成果を止めている原因を見つけ、必要な介入だけを行うこと

と整理します。

良い管理職とは、たくさんの施策を実施している人ではありません。必要なときに関わり、必要のないときには任せられる人。私は、こちらの方がしっくりきます。

結論｜管理職に必要なのは、「何をするか」より「何をしないか」を決めること

管理職になると、自分の仕事に加えて、人の問題が入ってきます。
成果が出ない。
部下が悩んでいる。
チームの空気が悪い。
若手が育たない。

そうなると、何かをしなければと思います。
1on1を増やす。
フィードバックする。
会議をつくる。
研修へ行かせる。
もちろん、それが必要なこともあります。

でも、その前に一度だけ、「今、何が原因で止まっているのか」を考える。

そこが関係なら関係を見る。任せ方なら任せ方を変える。方向がずれているなら修正する。本人が自信を失っているなら背中を押す。チームの問題なら個人だけを直そうとしない。それだけで、やることはかなり減るかもしれません。

最後に残したい問いは、一つです。

あなたが今やっているマネジメント施策は、具体的にどの問題を解くためのものでしょうか。

そこが答えられれば、続ける理由があります。答えられないなら、もしかすると一度やめてもいいのかもしれません。