何でもできるのに、転職で自分の市場価値を語れない理由 -なぜ日本企業ではゼネラリストが強いのか-
会社の中では、あなたはきっと頼りにされています。
でも会社名を外した瞬間、「何ができる人ですか」の一言で、言葉に詰まるかもしれません。
登場人物
瀬崎
Edgeキャリア観測所の所長。サプライチェーンを強くする組織開発を研究中。
林田
敏腕秘書兼、副所長。人の資料はまとめられるが、自分のキャリアはまとまっていない。
林田「今回は、なぜ日本企業ではゼネラリストが強いのかを調査しました」
瀬崎「また大きなテーマだね。林田さん自身は、秘書のスペシャリストだよね？」
林田「そのつもりで採用されました。でも、総務も経理も広報もやっていますが、給料は１人分です」
瀬崎「さて、報告を聞こうか」
林田「私の不満も後でじっくり聞いてくださいね。…こほん、日本にはゼネラリストが多いですよね。でも『何が得意ですか』と聞かれると、急に答えにくい」
これは本人の準備不足だけではない。
調べてみると、日本企業の人材育成そのものが、
こうした「何でもできるけれど、何者か説明しにくい人」を生みやすい。
あなたは「社内型ゼネラリスト」になっていないか
林田「会社に依存していないか。これは個人のキャリアにとってすごく重要です」
瀬崎「そうだね」
林田「それを診断するために、三つの質問をつくりました」
一つ目。会社名や役職を使わず、自分の得意分野を一言で説明できるか。
二つ目。過去5年で、自分が解決した仕事を三つ挙げられるか。
三つ目。今の部署がなくなっても、自分が出してきた価値を説明できるか。
瀬崎「三つ目は特に厳しいね。担当業務なら言えても、自分が出した価値となると話が変わる」
40代になると、社内での価値はむしろ高まる。
誰に話を通せば動くのかを知っているし、過去の経緯も分かる。
トラブルが起きれば、関係部署を集めて着地点を作れる。
林田「会社では、間違いなく頼られます。でも『調整力があります』だけでは、外から成果が見えにくいんです」
瀬崎「どんな問題を、誰を巻き込み、どう変えたのか。そこまで言えて初めて価値が見える」
林田「はい。調整力を捨てるのではなく、成果が伝わる言葉に翻訳する必要があります」
これは転職に限った話ではない。
自分の価値を説明できれば、評価面談、社内公募、異動希望、新しいプロジェクトへの手挙げにも使える。
瀬崎「転職用の履歴書というより、自分の取扱説明書だね」
日本企業がゼネラリストをつくる
林田「では、なぜ日本では専門が曖昧なままでも働けるのか。背景には、日本型の採用と異動があります」
日本企業では、新卒で会社に入り、そのあと配属先が決まることが多い。
営業から調達へ、次は企画、その後は工場や地方拠点へ。
長く雇いながら、会社の中を動かして育てる。
瀬崎「しかも、そのローテーションを本人が全部決めるわけではない」
林田「そうです。人手が足りないから営業へ。拠点長候補だから地方へ。希望は聞かれても、辞令は断りにくい」
つまり、日本人が積極的にゼネラリストを選んでいるというより、会社に必要な場所を回るうちに、結果としてゼネラリストになる人も多い。
ただし、この仕組みには明確な強みもある。
営業の事情を知っている。
工場の制約も分かる。
物流がなぜ嫌がるのかも想像できる。
瀬崎「サプライチェーンでは、かなり強い。需要、生産、在庫、輸送は、一つだけ最適にしても全体は良くならないからね」
林田「問題は、異動で経験だけは増えるのに、その経験に専門性としての名前がつかないことです」
会社の都合には応えられる。でも、自分が何で価値を出してきたのかは説明できない。
ここに、40代の迷いが生まれる。
海外と比べると見える、日本の特徴
瀬崎「海外と比べると？」
林田「米国では、日本より職種を軸に会社を移るキャリアを描きやすいと言われます。」
瀬崎「ジョブ型雇用というやつだね」
林田「はい。A社でもB社でも調達を担当し、その経験を積んで調達責任者になる。会社が変わっても、職種の軸は残ります」
瀬崎「別の職種への異動は、キャリアが台無しになると敬遠されると聞いたことがある」
林田「次にドイツです」
ドイツでは、学校での学びと企業での実務訓練を組み合わせるデュアルシステムがある。若いうちから職業能力を育て、その職業を軸に働くルートが整えられている。
瀬崎「もちろん、米国にも社内異動はあるし、ドイツにも職業転換はある」
林田「はい。単純に『海外は専門家、日本は何でも屋』ではありません。ただ、日本は『何ができる人か』だけでなく、『この会社でどこまで使える人か』が評価されやすい」
だから、「いろいろ経験した。でも自分の専門は何だろう」と40代で迷っても、本人の意識だけが原因ではない。
迷いやすい構造がある。
専門家が管理職へ向かうと、現場から何が抜けるか
林田「40代には、もう一つ問題があります。収入です」
子どもの教育費、住宅費、老後に向けた資産形成。収入は増やしたいが、家庭に使う時間まで減らしたくはない。
瀬崎「『管理職にはなりたくない。でも収入は増やしたい』は、かなり現実的な条件だね」
ところが、管理職ほど給与が上がりやすく、専門職の処遇が追いついていない会社もある。
海外サプライヤーを開拓できる。
市況を分析できる。
供給が止まれば代替先を探せる。
それでも、課長にならなければ上位等級へ進みにくい。
林田「すると、本人の希望とは関係なく、収入を上げるために管理職へ向かいます」
瀬崎「人事制度に誘導されたキャリア選択でもあるわけだ」
この影響は本人だけにとどまらない。優秀なプレーヤーが管理職へ移るたびに、現場から交渉力、分析力、復旧力が抜けていく。
管理職を増やしても、供給途絶に強い現場になるとは限らない。
人事制度の詰まりが、サプライチェーンの詰まりになる。
広さを捨てず、深い軸を一本立てる
瀬崎「では、すでに幅広い経験を積んだ40代はどうする？」
林田「まず棚卸しです。15年、20年働いてきたなら、経験の中に専門性の種はあるはずです」
やることは三つ。
一つ目は、過去の仕事を「問題→打ち手→成果」で書くこと。担当業務を並べるのではなく、自分が入ったことで何が変わったのかを見る。
二つ目は、そこに共通する強みを一文にすることだ。
「調達をしてきた」ではなく、「海外サプライヤーの開拓と供給リスク低減ができる」。
「生産管理をしてきた」ではなく、「欠品と在庫を同時に減らす需給調整が得意」。
瀬崎「職歴ではなく、解決できる問題を名乗るんだね」
林田「三つ目は、その説明が本当に通じるか小さく試します。
評価面談でも社内公募でもいいし、勉強会、副業、転職エージェントとの面談でもいい」
転職する必要はない。今の収入基盤を残したまま、自分の価値がどこまで通じるか試せばいい。
厚生労働省の2025年度調査では、自己啓発をした労働者は35.5％、正社員でも43.3％だった。
一方で、人材育成に問題がある事業所は80.1％に達している。
林田「会社も育成に困っている。働く側も、十分には動けていない」
瀬崎「つまり、待っているだけでは専門性に名前はつかない」
ゼネラリストの広さは、捨てなくていい。
複数部署を知り、部門間をつなぎ、全体最適を考えられる。
それは、日本型キャリアが生んだ強みでもある。
必要なのは、その広さの中から深い軸を一本立てることだ。
「自分は何で価値を出し、何で稼ぐ人なのか」。
その答えがあれば、今の会社でも使える。異動先でも使える。そして、いつか会社の外へ出る日が来ても使える。
林田さんが資料を閉じた。
林田「次は、その深い軸を誰が育てるのかですね。会社なのか、本人なのか」
瀬崎「たぶん、どちらか一方では足りない。次回は、なぜ日本企業ではスペシャリストが育ちにくいのかを考えてみよう」
