私が目先の業務を抱え込む課長を､未来へ導いた4つの対話術

管理職が目先の業務を手放せず、本来の役割である「未来の組織作り」に向き合えない。

この状況は、多くの職場で起きている深刻な問題です。

ここで言う「目先の業務」とは、

部下が現場工事でピークに忙しい時に一部の工事を肩代わり（支援）することや、社内外からのメール等の各種問い合わせ対応

などです。

特に社内外からの問い合わせ対応は、課長自らが重要度や優先順位を判断できないと、その優先順位に振り回されてしまいます。

一方で「未来の組織作り」とは、事業拡大に向けた戦略の策定や、そのための人材育成方法の検討といった業務のことです。

部下の課長が目先の業務ばかりを自分で抱え込み、未来の組織作りに向けて動いてくれない──。

組織を率いるリーダーであれば、このようなもどかしさを抱えたことがあるのではないでしょうか。

私自身、事業所長として赴任した当時、全く同じ壁に突き当たりました。

本記事では、私が直面の問題を乗り越えるために実践した「4つのプロセスを意識した対話術」を公開します。

部下の管理職の思考を、現在から未来へと導くための具体的なヒントをつかんでいただければ幸いです。

第1章：未来を見ない課長たちの実態と構造

私の直下には3名の課長がいます。

私が所長に就任した当当時の、彼らの、目先のことしか考えず、未来志向が一切ない姿勢がずっと気になっていました。（少々厳しい評価ですが）

彼らは、本来なら内容の重要度から優先順位を判断すべきですし、部下である副長や主任に任せることもすべきですが、率先して自分で抱え込んでいます。

「部下は担当工事の業務で忙しいので、これ以上業務を増やすと大変ですから」
彼らは私にそう口にします。

その言葉自体に嘘はないでしょう。
しかし、根底にある理由はそれだけではありません。

自分も部下同様に実務をこなし、共に苦労しているという「やっている感（自己満足感）」。

部下に任せると自分が知らないことが増え、業務が適正に処理されているか管理がしにくくなるという「不安感」。

それが彼ら自身の本音なのです。

なぜ彼らは、未来の組織を考えることをしないのか──。
それは、未来に対して管理職自らが目標をつくるという思考が、彼らにはなかったからです。

彼らだけが特別ではなく、彼らの先輩も、考える文化がなく、教育もされてこなかったため、未来を考える経験を積めなかったのです。
彼ら自身の責任ではありません。 

その背景には、幸いにもこれまでの長年、今までどおりのやり方で事業収益の赤字が続くような深刻な事態になることがなかったという実情があります。

未来に対して敢えて今から対策を考える必要がなかったからです。

目先のことは、彼らが何をするかが明確で迷うことがありません。
一方で未来のこととは、事業拡大や収益増のために現状の改善や新たな取り組みをしなければならないかを思考することです。

そこには色々な方法があるゆえに、良いと思う方法を自ら見つけていかなければなりません。

第2章：未来へ誘う4ステップの｢コミュニケーション力｣

赴任1年目の私は、熱量任せに正論ばかりを叩きつけていました。

「今やっていることは部下の業務です！　あなたには未来にどうあるべきかを考えて欲しい！」と。

提案自体は正しかったはずです。
しかし、信頼関係ができていない状態で正論を押し付けられた課長たちは、すっかり心を閉ざしてしまいました。

「所長は現場の忙しさを分かってくれない」

結果として彼らはますます実務の中に閉じこもり、組織は停滞したままでした。

正論だけでは人は動かないことを、私は赴任してからの失敗で学んでいます。

彼らが行動しないのは、彼らなりの理由があるからです。それを理解せずに正論をぶつけるのは単におしつけになるのです。

ましてや、管理職として未来のことを考えたことのない彼らに、正論を言ったところで、何をしたら良いのかがわからないのです。

無理に業務をさせれば、彼らは心を閉ざし、私との関係性は悪化することになってしまいます。
そして、組織は今の停滞から改善されないでしょう。

彼らの思考を未来へと導くために、私は4つのプロセスを意識した対話をおこないました。

この「4つのプロセスを意識した対話」こそが、私が考えるコミュニケーション力の具体的な姿です。

単なる社交性や雑談のうまさではありません。
相手の思考を整理し、自律的な行動を促すための技術なのです。

3人はそれぞれ考えが違うので、私は一人ひとりに対して対話をおこないました。
ここでは、ある一人の課長に対する具体的なプロセスを紹介します。

Step 1：安心感を作る環境構築力

まずは、彼の現状をそのまま受け止めました。

「あなたが部下の業務状況を把握し、負担軽減のために実務を支援しているからこそ、課員が安心して働ける環境づくりで組織が回っているよ」

彼の配慮を言葉にして承認し、安心できる環境を作ります。

彼が「自分の居場所が脅かされない」と確信できてはじめて、対話のスタートラインに立てるのです。

Step 2：傾聴力と読解力

次に、彼の話にじっくりと耳を傾けました。
すると彼は、日々の業務の実情を話し出しました。

「部下の負担を少しでも減らすために、実務を取り込んでいますが、それ以外に私が自ら課員を育成したいのですが、自分がこのような状況で余裕がないので、育成ができない状況になっていて悩んでいます」

この本音こそが、「本当は、今のままではいけない」という彼の内なる声です。

私は言葉の裏にある焦りや感情を、対話の中から丁寧に読み取りました。

Step 3：潜在ニーズを引き出す質問力

ここからが、視点を未来へ引き上げるプロセスです。
現状の延長線上ではなく、未来からの逆算（バックキャスティング）で問いを投げます。

「あなたが思い描いている課員の育成をできるようにすることが大事だね。例えば2年後、あなたの課はどういう技術力を持った組織でありたいだろうか？」

全く未来を見れていない彼にとって、遠すぎる未来は想像できません。

だからこそ、あえて少し先の2年後を設定し、思考の焦点を現在から未来へと移動させたのです。

Step 4：自走する組織への還元

彼は少し考えた後、こう答えました。

「その時々で受注している工事量や工事仕様が違うので、想定することができません」

変動する工事量を前に、彼の思考は止まってしまいました。

厳密な想定が困難であるのは当たり前で、それを認識した上で、ある程度の幅を持たせた全体の工事量を経験則で見積もることができなければ、組織を管理することはできません。

少々きつい表現になりますが、管理職として不十分です。
しかし、私はその正論を直接ぶつけることはしませんでした。

私は彼とホワイトボードの前に立ち、年間の平均やピーク時を想定しながら、必要な人員の数を一緒に考えました。

思考を整理するプロセスを共にしたのです。

この「未来に焦点を当てた対話」を、週1回、根気強く続けました。
すると、明確な変化が現れました。

課長が自ら抱え込んでいた日々の支援業務や問い合わせ対応といった実務の多くが、副長や主任へと移管されたのです。

業務を手放して浮いた時間で、彼は「2年後に向けた技術者育成計画書」を自発的に作成し、私の元へ持ってくるようになりました。

結び：相手の思考を整理し､未来へ導く問い

本質的なコミュニケーション力とは、相手の現状を否定することではありません。

相手の言葉の裏にある悩みを読み取り、問いかけによって思考を未来へ導くことです。

正論で指示を出すのではなく、対話を通じて相手自身に未来の目標を設定させる。
部下の課長に対しては、この一歩が最適解でした。

自律型組織を作る100のパズル。その大切な1ピースが、またひとつ埋まりました。

明日から実践できる、具体的な3つのステップです。

1. 部下が目先の業務を抱え込む背景にある責任感を、まずは言葉にして承認する

2. 今の悩みを聞き出した上で、「2年後にどうありたいか」と少し先の未来を問う

3. 2回目以降の対話では現状の愚痴を聞かず、未来の目標についてのみ焦点を当てる

記事を読んでくださり、同じような悩みを持つ管理職の方からお話を伺う機会があります。

もし、組織のことで壁打ちや整理が必要な方がいれば、プロフィールからお気軽にご連絡ください。

つっちー@BLUE CRUX