「想定外でした」で終わる人と、目標を達成する人の違い

以前の記事で、私はこう書いた。

売上を伸ばすために最も力を注いだのは、顧客へのマーケティングではなく「社内マーケティング」だった、と。

戦略をつくるだけでは、事業は変わらない。

経営層に戦略の必要性を理解してもらう。

関連部門と優先順位をそろえる。

それぞれの担当者が、同じ方向へ動ける仕組みをつくる。

こうした社内マーケティングがようやく実を結び、私が立案した戦略を、組織として本格的に実行できるようになった。

その初年度。

事業は、過去最高売上を更新した。

普通なら、成功と呼んでいい結果だと思う。

しかし、会社として掲げていた目標には届かなかった。

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■ 過去最高売上でも、私は謝罪した

未達の直接的な原因は、自分たちではコントロールできない外部要因だった。

期中に事業を取り巻く環境が大きく悪化し、それに伴って需要も想定を下回った。

私たちが実行した施策自体は、成果を出していた。

実際に、売上は過去最高だった。

それでも私は、戦略の実行を承認してもらった経営層に謝罪した。

外部要因は、目標未達の「原因」にはなる。

しかし、計画を立てる側にとって、責任を免れる「理由」にはならないと思ったからだ。

市場環境が変化する。

競合が想定外の動きをする。

顧客の需要が予測から外れる。

それらも含めて、事業計画である。

私は翌年、必ず目標を達成すると約束した。

そして、この経験をきっかけに気づいた。

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目標達成に必要なのは、 施策をすべて当てることではない。

施策や前提が外れても、 目標を達成できる計画をつくることだ。

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■ 過去最高売上でも、計画としては失敗だった

前年の施策自体は、大きく間違っていなかった。

顧客調査をもとに優先順位を決め、関連部門を巻き込みながら戦略を実行した。

その結果、売上は伸び、過去最高を更新した。

問題は、施策の内容ではない。

計画の構造にあった。

当時の計画は、暗黙のうちに次のような前提でつくられていた。

・主要な施策が、想定どおりの成果を出す

・外部環境が、大きく悪化しない

・問題が起きたら、その都度対応する

・複数の前提が、同時に外れることはない

一つひとつを見ると、極端に楽観的な前提ではない。

しかし、これらをすべて掛け合わせると、計画は非常に脆くなる。

施策が一つ外れる。

外部環境が少し悪化する。

意思決定が数週間遅れる。

それだけで、目標達成が難しくなる設計だった。

私は「最も起こりそうな未来」に対しては、計画を立てていた。

しかし、想定と違う未来に対する準備はできていなかった。

それは計画というより、

「こうなってほしい」

という期待に近かったのだと思う。

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■ コントロールできないことと、想定できないことは違う

外部要因は、自分たちの力では変えられない。

市場環境。

競合の動き。

天候。

社会情勢。

顧客心理。

事業によっては、さらに特殊な不確実性も存在する。

これらを正確に予測することは難しい。

しかし、

「コントロールできない」

ことと、

「計画に織り込めない」

ことは同じではない。

何が起きるかを正確に当てられなくても、状況が悪化した場合に、売上がどの程度下がる可能性があるかは試算できる。

どの時点で異変を検知するかも決められる。

その場合に、どの施策を強めるかも事前に考えられる。

前年の私は、外部環境が悪化した後に対応策を考えていた。

翌年は、外部環境が悪化する可能性も含めて、計画を立てることにした。

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■ 未来を一つの数字で表すことをやめた

翌年、最初に変えたのは需要予測の方法だった。

それまでは、

「この施策によって、これくらい売上が伸びるだろう」

という一点の予測を積み上げていた。

しかし、未来は一つの数字では表せない。

施策には、想定以上に成功する場合もある。

期待したほど成果が出ない場合もある。

外部環境も、自分たちの計画に合わせて動いてくれるわけではない。

そこで、売上を左右する要素について、複数のシナリオを用意した。

・想定を上回った場合

・最も可能性が高い場合

・想定を下回った場合

それぞれの条件で、最終的な売上がどこに着地するかを試算した。

ここで重要なのは、悲観的な予測をすることではない。

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複数の要素が下振れしても、 目標を達成できる構造になっているか。

それを確認することが重要だった。

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■ 予測ではなく、対応を事前に決める

売上を左右する要素は、大きく二つに分けられる。

一つは、自分たちでコントロールできるもの。

価格、商品、広告、販売時期、予算配分、顧客への伝え方などである。

もう一つは、自分たちではコントロールできないもの。

市場環境、競合、天候、社会情勢などだ。

コントロールできない要素を、計画から排除することはできない。

しかし、それが変化したときの対応は決められる。

・売上が想定を一定以上下回ったら、施策の優先順位を変える

・特定の商品への反応が弱ければ、別の商品へ販売資源を移す

・ある時点で目標との差が開いていたら、価格や広告配分を変更する

こうした判断基準を、問題が起きてから考えるのではなく、計画段階で決めておいた。

未来を正確に当てるのではない。

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未来が変化したときの行動を、 先に決めておく。

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これだけで、計画の強度は大きく変わる。

■ 最もありそうな未来に、すべてを賭けない

多くの事業計画は、「最もありそうな未来」を中心につくられる。

予測売上が100なら、100を達成する施策を並べる。

しかし、すべての施策が予測の中心値で着地することは、むしろ珍しい。

ある施策は上振れする。

別の施策は下振れする。

外部環境も変化する。

それなのに、すべてが平均的に進むことを前提に目標を組み立てれば、少しの誤差で未達になる。

そこで翌年は、

「すべてが想定どおりなら、目標を上回る」

「いくつかが下振れしても、目標を達成する」

という計画をつくった。

単純に施策や予算を増やしたわけではない。

施策の実施時期を早めた。

優先順位を事前に決めた。

効果の低い活動を減らした。

限られた予算を、成果の出やすい領域へ集中させた。

つまり、目標達成のための余白を、追加コストではなく、

「意思決定の順序」と「資源配分」

によってつくった。

結果として、翌年の売上は、当初の需要予測とほぼ同じ水準で着地した。

さらに、コストを当初計画より抑えながら、売上目標を上回ることができた。

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■ 需要予測が当たったことは、結果にすぎない

需要予測がほぼ当たったことだけを見れば、精度の高い分析ができたと言えるかもしれない。

しかし、本当に重要だったのは、そこではない。

仮に予測が外れていたとしても、目標を達成できるように計画していた。

予測精度は、結果だった。

目標達成を可能にしたのは、予測が外れた場合まで含めて、打ち手を設計していたことだった。

予測と計画は、似ているようで役割が違う。

予測は、

「何が起こりそうか」

を考える。

計画は、

「何が起きたら、どう動くか」

を決める。

予測は、天気予報に近い。

計画は、雨が降っても目的地へたどり着くための経路設計に近い。

天気予報が正確でも、雨への備えがなければ意味がない。

反対に、予報が多少外れても、複数の状況に対応できる準備があれば、目的地にはたどり着ける。

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■ 外部要因を、未達の説明で終わらせない

目標を達成できなかったとき、私たちは原因を探す。

市場環境が悪かった。

競合が予想外の動きをした。

天候に恵まれなかった。

社内外で予期しない問題が起きた。

それらは、事実として正しいこともある。

しかし、外部要因を説明しただけでは、翌年の達成確率は上がらない。

必要なのは、さらに一歩踏み込むことだ。

・その外部要因は、どの数字に、どの程度影響したのか

・同じことが起きても耐えられる計画だったのか

・どの時点で、どの対応に切り替えるべきだったのか

外部要因は、コントロールできない。

しかし、

「外部要因によって計画が壊れる度合い」

は、ある程度コントロールできる。

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■ 目標未達は、努力不足ではなく設計不足かもしれない

目標を達成できなかったとき、私たちは施策の反省を始める。

広告が悪かった。

営業が足りなかった。

商品が弱かった。

実行スピードが遅かった。

もちろん、そうした反省も必要だ。

しかし、その前に確認すべきことがある。

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そもそも、その計画は 多少の失敗に耐えられる設計だったのか。

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一つの施策が外れただけで未達になるなら、それは担当者の実行力だけの問題ではない。

外部環境が少し悪化しただけで崩れるなら、予測担当者だけの問題でもない。

計画そのものが、成功を前提につくられすぎている可能性がある。

実務で計画を確認するとき、私は少なくとも次の三つを考える。

・目標達成のために、必ず成功しなければならない施策は何か

・複数の前提が下振れした場合、どこまで耐えられるか

・状況が変わったとき、何を、いつ変更するか決まっているか

この三つに答えられない計画は、数字が精緻でも、強い計画とは言えない。

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■ 目標達成とは、未来を当てることではない

社内マーケティングに成功し、自分の戦略を初めて本格的に実行した年度。

事業は、過去最高売上を達成した。

それでも、コントロールできない外部要因によって、目標には届かなかった。

翌年、需要予測はほぼ当たった。

しかし、この経験から得た最大の学びは、予測手法ではなかった。

未来は完全には読めない。

外部環境もコントロールできない。

施策も必ず成功するわけではない。

だからこそ、最もありそうな未来だけに賭けてはいけない。

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目標達成とは、 正解の施策をすべて当てるゲームではない。

いくつかの判断や前提が外れても、 最後には目標へ到達できる構造をつくる仕事だ。

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未来を当てることよりも、未来が外れたときに壊れないこと。

それが、計画に必要な強さだと思う。