自己紹介 ― 書類を審査する側から、数字の責任を背負う側へ
音吉元樹（おとよし もとき）といいます。P&Mアソシエイツ株式会社という経営コンサルティング会社で代表取締役をやっています。
いままで匿名で記事を書いてきましたが、これからは名前を出して発信していくことにしました。
もともと匿名で気軽に発信するつもりでいましたが、少しずつ私の記事をお読みいただける方が増えてきて、感想なども頂けるようになってきましたので、自分の発言に責任をもって記事にしていきたいと思ったためです。
良い機会ですので、どんな人間が記事を書いているのかを、一度きちんと説明させてください。
25年かけて、会社を「見る側」から「動かす側」へ、少しずつ席を移してきました
①最初の仕事は、証券会社の審査部です
SMBC日興証券の引受審査部で、IPOの審査を担当していました。上場を目指す企業を調査し、証券市場に出て問題がないかを審査する仕事です。
会社の数字の見方も開示ルールも何も知らない新人にもかかわらず、上司・先輩方に恵まれ、経営の入口に立たせてもらったと感謝しています。
とはいえ、いまにして思うと、実務の現場を知らない当時の私が、基本的には数字と書類を見てリスクを引き受けるかどうかを判断していたわけで、なんとも恐いもの知らずだったなと冷や汗が出てきます（もちろん最終判断は私みたいな下っ端ではありませんでしたが……）。
②次に移ったのは、コンサルティングファームです
PwC（プライスウォーターハウスクーパース）で10年。最初の5年は業績不振企業の事業再生、後半の5年は日本企業による海外企業の買収を支援していました。
審査部との違いは、答えを出すだけでは終わらないことでした。助言は、実行されなければ意味がない。実行まで責任をもつアドバイザリーでいることの重要さと難しさを、心の底から味わいました。
特に当時のコンサルは、いまと違ってスマートな業界ではなく、お客様からの猜疑の視線も厳しく、その中でいかにして信頼を勝ち取るか、試行錯誤の日々でした。
③その次は、投資する側（投資したあとを預かる側）です
オリックスでは、投資先の自動車部品工場のあった英国に3年駐在しました。ロンドンのようなオフィス街ではありません。田舎町の工場です。いま思えば、それが良かった。
そこで経験したのは、スマートな経営改善コンサルティングではありませんでした。日本側で期待していることと、現地が実際にやれることの違いの大きさ。海外と日本という二つの文化の間に挟まって、組織の歯車をどう噛み合わせるか。得難い経験をさせてもらったと思います。
その後の三井物産では、グループ会社の中期経営戦略を一緒につくる仕事や、投資後のPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション、M&A実施後のバリューアップ）プロジェクトの統括もしました。
コンサルとして助言する立場との違いは、自分の会社や投資家から集めたお金を、実際に投資しているということです。投資した会社のバリューが予定どおりに上がらなければ、自社の投資が焦げる。この判断は「正しいと思います」で終われない場所でした。
④そして、事業会社の役員になりました
東証上場のITグループで、取締役・経営企画本部長。取締役会の事務局はもちろん、経営戦略の策定、タレントマネジメントシステムの導入、株式報酬制度をはじめとする人事報酬制度の見直し、IR・PR、業績不振子会社のテコ入れなど。
特にM&AとPMIについては、投資方針を決め、案件の発掘、DDのアレンジ、買収価格の交渉、投資スキームの決定、契約書の確定、PMIのプランニングから実行までを主導し、3社を連続で買収しました。買収した会社の代表取締役にも就任しています。
ここは、いちばん「動かす側」です。逃げ場がありません。数字を背負って、自分で事業を伸ばすしかない。
⑤いまは、自分で経営コンサルティング会社をやっています
25年間やってきたことを、今度は自分の会社でやっています。
他人の会社だと思えなくなってしまうんです
転職で所属する会社は変わっていますが、やっていることは25年間ほとんど変わっていません。
会社の中身を調べて、価値がどこにあるかを見極めて、そこがもっと伸びるように自ら手を入れる。
変わったのは、座っている席だけです。書類を審査する側から始まって、助言する側になり、金を出す側になり、最後は数字の責任を背負う側になった。少しずつ、会社を「見る側」から「動かす側」へ移ってきました。
なぜそうなったのか。キャリア設計でも何でもなくて、単純に、プロジェクトに関わっているうちに他人の会社だと思えなくなってしまうんです。
お客さんの会社の話を聞いていると、だんだん他人事でなくなってくる。この社長は何に困っているんだろう、この工場の人たちはどうなるんだろう、と考え始める。そうすると、書類や数字を見て助言をするだけの席では、どうにも物足りなくなってくる。
審査部にいたときは、「この会社を実際に動かしている人は、何を考えているんだろう」と思っていました。コンサルにいたときは、「この提案を実行するのは、結局誰なんだろう」と思っていました。投資する側にいたときは、「現場でこれを引き受ける人は、どんな気持ちなんだろう」と思っていました。
毎回、もう一歩だけ会社の中に入りたくなって、席を移してきた。気がついたら、書類を読む席から、数字を背負う席まで来ていた、というのが正直なところです。
だから、4者の気持ちが分かります
いま新しいプロジェクトに関わると、テーブルの全員の顔が見えます。
リスクを引き受ける金融機関の気持ち。 なぜあれほど慎重なのか。何が通って、何が通らないのか。審査部にいたので、分かります。
客観的な助言をする側の気持ち。 なぜ言いにくいことを言えないのか。どこまで踏み込めば越権になるのか。10年やったので、分かります。
投資して、事業を任せる側の気持ち。 任せた先が思うように動かないときの焦り。それでも口を出しすぎてはいけない距離感。実際に投資する側にいたので、分かります。
数字の責任を背負って、自分で事業を伸ばさないといけない人の気持ち。 期末が近づいてくる感覚。現場が動かないときの孤独。これは、いちばん身に沁みています。
プロジェクトがうまくかみ合わないとき、たいていはこの4者の見ている景色が違います。そして、その違いを翻訳し、調整できる人が、テーブルにいません。私が経営コンサルタントとしてやっているのは、まさにそこです。
記事に出てくる事例について
ひとつ、お断りしておきます。
記事には、社長と私のやり取りがよく出てきます。あれは、特定の案件の再現ではありません。複数の案件で繰り返し見てきたことを、架空の事例として組み直したものです。登場する人物・会社は、実在のものとは関係ありません。
守秘義務がありますから、実際にあった案件をそのまま書くことはできません。
ただ、構造と、そこで起きる痛みは本物です。数字も、実務で見る水準から動かしていません。そこだけは、信じていただければと思います。
結局、ぜんぶ人の話です
書く順番は、だいたい決めています。
M&A → PMI → 組織論 → コーポレートガバナンス
いまはM&Aの実務を中心に書いています。その次がPMI。買ったあとに何をするか、統合の現場の話です。そこから先は、組織の話になります。そして最後に、コーポレートガバナンス。
一見バラバラですが、私の中では一本につながっています。結局、ぜんぶ人の話だからです。
M&Aは、値段の交渉に見えて、売り手のオーナーが何を大事にしているかの話です。PMIは、経営システムの統合に見えて、昨日まで別の会社だった人たちが、どう働くかの話です。そして組織やガバナンスは、制度設計の話に見えて、人が何をモチベーションとして動くのかの話です。
私がずっと興味を持っているのは、結局そこだと思います。集団としての人間は、どういう条件で、うまく動くのか。
英国の工場で、日本本社と現地の間に立っていたときも、結局はそれでした。制度を変えても、人が納得しなければ、何も動かない。
制度は整った。数字も出ている。会議もやっている。それなのに、なぜ会社はおかしくなるのか。
ここまで来ると、経営というより社会学や組織心理学の領域に足を踏み入れる気がします。それでも、現場で起きていることを説明するには、そこまで行かないと届かないと思っています。
経営者の「想い」と、現場の「リアル」。その間に落ちているものを、これからも書いていきます。
そして、もうひとつ。この場所は、質問をいただく場所でもあると思っています。
25年、いろいろな席に座ってきて分かったのは、現場で交わされる素朴な問いの中にこそ、本質があるということです。「これ、普通はどうするんですか」「聞くほどのことでもないんですが」。そういう問いのほうが、たいてい本質を突いています。
「こんなこと、今さら聞いていいのかな」というテーマこそ大歓迎です。お気軽にコメントやメッセージをいただければ幸いです。
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