ダイニーはToastのビジネスモデル・オペレーションモデルを模倣できるか

1. サマリー

米国最古参クラスのVC、Bessemer Venture Partners（以下BVP）。ShopifyやLinkedIn、Pinterestなど数兆円企業を初期から育てた実績で知られるこのファンドが、2024年9月、日本のスタートアップに初めて投資しました。飲食店向けクラウドサービスを提供する株式会社ダイニー。
シリーズBで74.6億円、共同リードにはアジア最大級のグローバル投資機関Hillhouse Investment Managementも名を連ねます。

BVPはかつて米国の飲食店向けプラットフォームToastに投資し、時価総額約2.4兆円の企業に育てた経験を持ちます。そのBVPが「Toastと同じ成功の要素をダイニーに見出した」と語る背景には、飲食店の売上データの入口を押さえ、決済・金融にまで到達するビジネスモデルの共通点があります。また、Toastのオペレーションモデルである「市場で一定の浸透率に達すると、受注率が上がるソーシャルプルーフとローカルエコシステムの効果」についても触れながら解説していきます。

この記事でわかること
・米国で時価総額2.4兆円に達したToastとダイニーの共通点と決定的な違い
・Toastのオペレーションモデルが日本の市場に適応されるか
・同じ仕組みが飲食以外の業界でも作用している事例として介護業界のSaaSカイポケをとりあげています

ダイニーのことをよくご存じの方は第5章からお読みください。

2. 企業概要

• 企業名： 株式会社ダイニー（2018年設立）

• サービス： 飲食店向けのモバイルオーダー・POSレジ・CRM・キャッシュレス決済・勤怠管理を統合したクラウドサービス

• ビジネスモデル： 月額課金型SaaS＋決済手数料

• 主な顧客： 串カツ田中、塚田農場（APCグループ）、スパイスワークスホールディングス

• 直近ラウンド： 74.6億円 / BVP・Hillhouse共同リード / 2024年9月

• 累計調達額： 78億円以上

3. どのような課題を解いているのか

25兆円市場で「売った相手の顔が見えない」問題

金曜の夜、満席の居酒屋。ホールスタッフは走り回り、注文を聞き、レジを打ち、LINEで来たクーポンの処理に追われています。忙しさの中で、来店客の名前も来店頻度も、何を頼んだかも記録されないまま一日が終わります。

日本の外食産業は約25兆円、GDPの5%を占める巨大市場です。ところが、この市場を支える約43万の飲食店の多くは、「誰が来て、何を注文し、いくら払ったか」をIDで把握できていません。コンビニやECでは当たり前の顧客データが、飲食店ではほとんど取れない。POSレジの導入率すら22〜44%にとどまり、残りの店舗は手書き伝票や電卓で日々を回しています。これは単なるDXの遅れではなく、リピーター施策を打てないまま、高い広告費をグルメサイトに払い続ける問題です。

注文するだけで「顧客ID」が貯まる仕組み

ダイニーはこの問題を、モバイルオーダーの注文行為そのものに解決策を組み込むことで突破しました。来店客がテーブルのQRコードを読み取って注文すると、LINEアカウントと自動で連携されます。追加の会員登録も、アプリのダウンロードも不要。注文するだけで「誰が・いつ・何を・いくら」のデータがIDつきで蓄積されていく仕組みです。

もともとダイニーは2018年の創業時、行政向けSNSやランチ予約アプリなど複数のピボットを経験しています。創業者はは当時を振り返り、「身近な課題、自分ごととしての課題に取り組むことへのこだわりが今のダイニーの原動力になっている」と記しています。その後、飲食店向けのモバイルオーダーに軸を定め、現在のAll in One Restaurant Cloudへと拡張してきました。

導入すると何が変わるのか

串カツ田中は全店舗にダイニーを導入し、93万人のLINE友だちを獲得。配信による効果売上は月9,000万円に達しています。 札幌の風土.コーポレーションでは、モバイルオーダー利用率95%を達成し、人件費率を1.5ポイント削減しながら売上を3.6倍に伸ばしました。導入店舗数は3,000を超え、累計ユーザーは2,500万人を突破しています。

4. なぜ今伸びているのか

① 最低賃金の急騰が省人化への切迫感を生んだ

飲食店にとって人件費は売上の約30%を占める最大のコスト項目です。2024年度に全国平均1,055円だった最低賃金は、2025年度に1,121円へと66円引き上げられました。過去最大の上昇幅です。飲食店経営者の55.3%が「収益を圧迫する」と回答し、15%が「経営継続が危うい」と答えています。

有効求人倍率は飲食物調理で2.83倍、接客・給仕で2.90倍。全職種平均の1.16倍と比べて突出しています。人を採れない、採っても高い。この二重の圧力が、モバイルオーダーによる省人化を「あったらいいな」から「なければ回らない」に変えました。

② セルフオーダーが「当たり前」になった

コロナ禍をきっかけに広がった非接触注文は、パンデミック収束後も消費者の習慣として定着しました。セルフオーダーの利用経験率は、2021年の26.0%から2025年には67.5%に急伸し、3人に2人が経験済みです。 消費者がQRコードでの注文に抵抗を感じなくなったことで、飲食店側の導入ハードルが大幅に下がりました。

これら2つの変化が同時に進んだことで、飲食店は「省人化しなければ利益が出ない」と「消費者がセルフオーダーを受け入れている」の両方が揃う状態になりました。ダイニーのモバイルオーダーが急速に浸透している背景には、この複合的な追い風があります。キャッシュレス決済比率も2024年に42.8%に達しており、2024年9月にリリースされたダイニーキャッシュレスの拡張を後押ししています。

5. 海外の成功企業との比較

ここからは海外の成功企業と比較します。3章で見たように、ダイニーは飲食店の注文・会計という売上発生の起点を押さえ、そこから顧客データ基盤を構築するポジションにあります。このポジションが最も近い海外企業がToastです。

ビジネスモデルの比較：ダイニー × Toast

Toastは2011年に米国で創業した飲食店向けのクラウドプラットフォームです。クラウドPOS、オンラインオーダー、決済処理、給与計算、マーケティングまでを一気通貫で提供し、約134,000の拠点に導入されています。2024年通期の売上高は約7,440億円。2024年12月期に初の黒字化を達成しました。

両社の事業を6つの軸で比較すると、以下のようになります。

注目すべきは「稼ぎ方」の一致です。Toastの売上構成を見ると、SaaS月額課金は全体のわずか14.2%に過ぎず、81.7%は決済手数料で稼いでいます。つまりToastは「SaaS企業」に見えて、実態は「決済企業」です。ダイニーも2024年9月にキャッシュレス決済をリリースし、同じ道に踏み出しました。両社がこの構造に収斂する理由は明快です。飲食店の売上が自社の決済基盤を毎日通過するようになると、月額課金では得られない2つのものが手に入ります。売上に比例して自動的に伸びる手数料収入と、融資の与信判断に使える日次の売上データです。SaaSは顧客を獲得する入口であり、本当の収益エンジンは決済の上に積み上がっていく。 この因果が、飲食業特化SaaSをFintech企業へと進化させる共通の仕組みです。

相違点は、事業展開の入口と拡張経路にあります。Toastは自社製のAndroid専用ハードウェアとセットでPOS＋決済を導入させ、他社の決済業者への切り替えを認めない排他的モデルを採用しています。ハードウェアを赤字で提供してでも導入のハードルを下げ、その後SaaS＋決済手数料で回収する設計です。この「ハードウェアで物理的にロックインする」手法は、米国の広大な飲食市場（約134,000拠点に導入済み）で初期シェアを一気に獲得するために機能しました。

一方、ダイニーの入口はハードウェアではなくソフトウェアです。来店客のスマートフォンをインターフェースとして使うモバイルオーダーが起点であり、専用端末を持ち込む必要がありません。この差は、日本の飲食店が米国と比べて店舗面積が小さく、導入時に大型ハードウェアを設置する余地が少ないという市場環境の違いに由来しています。さらに、日本にはLINEという月間9,900万ユーザーのメッセージングプラットフォームが存在し、モバイルオーダーとLINE連携を組み合わせることで、ハードウェアなしに顧客IDを大量に取得できる環境が整っていました。

この入口の違いは、Moatの層構造にも波及します。Toastのスイッチングコストは「ハードウェア＋決済の排他ロックイン＋数年分のデータ蓄積＋業務埋め込み」の4層で構成されています。ダイニーはハードウェアロックインを持たない代わりに、LINE友だちリスト（串カツ田中で93万人など）やCRM配信設定、来店・喫食履歴といったデータ蓄積と、POS・キャッシュレス・勤怠の業務埋め込みでスイッチングコストを構築しています。ハードウェアという物理的な層がない分、データと業務プロセスの深さで防御壁を積み上げる必要があります。

ダイニーにとっての勝負の鍵は2つあります。

1つ目は、ハードウェアなしで決済処理量を確保できるかです。Toastが歩んだ「POS→決済→金融」の経路自体はダイニーにも開かれており、キャッシュレス決済（手数料1.888%〜）のリリースでこの道に踏み出しています。ただし、ダイニーが金融サービスの与信判断に十分な決済処理量を積み上げられるかは、現時点では不透明です。

2つ目は、むしろこちらが本質的ですが、特定エリアでの契約密度を高め、紹介が自走する仕組みを作れるかです。ToastのCROは「ある市場で一定の浸透率に達すると、受注率が上がる。ソーシャルプルーフとローカルエコシステムの効果だ」と語っています。飲食店はオーナー同士の横のつながりが強い業態であり、同じ通りの店が使っていれば口コミが自然に回りやすい。ダイニーの求人票にも「紹介がメインの獲得経路」と記載されており、この力学が機能し始めていることは窺えます。一方で、同じ求人票には「商談数の少なさが最大のボトルネック」とも書かれており、紹介が自走する密度にはまだ達していない可能性があります。

特定エリアで契約密度の閾値を超え、営業コストをかけなくても紹介で新規が回る状態を作れるかどうか。ハードウェアロックインを持たないダイニーにとって、この地域密度モデルの成否が、Toastと同じ到達点に至るための最も重要なオペレーション上の条件です

6. 投資家はどこを評価したのか

① 勝てる仕組み：ID-POSとFintech統合の独自性

BVPのパートナーBryan Wuは、ダイニーへの投資理由をプレスリリースで明確に語っています。

BVPが評価した核心は、モバイルオーダーという入口を通じて「注文するだけで顧客IDが貯まる」仕組みを実現した点です。日本の飲食店で顧客IDをこの規模で自動取得できるプレイヤーは他にいません。 この仕組みが競争優位になっている理由は、2つの壁を同時に越えたことにあります。

まず、消費者に追加の登録行為を求めずにIDを取得する設計です。LINE連携によって、注文という行為そのものが会員化に直結しています。従来のPOSやCRMでは会員カードの配布やアプリのダウンロードが必要であり、飲食店の現場でこれを徹底させることは非常に困難でした。ダイニーはこのハードルをUI設計で解消しています。

次に、取得したIDデータをCRM配信に即座に活用し、売上増加という実績を導入店舗に返す循環を作っている点です。データの蓄積がそのまま導入効果として可視化され、それが紹介ベースの新規獲得を生み、さらにデータが蓄積されるループが形成されています。

② 最終到着地点の大きさ：飲食業のToastになれるか

投資家が見ている到達モデルは、5章で見たToastの姿、つまり「SaaS企業に見えて実態は決済企業」という構造の日本版です。到達すれば、決済処理量に比例する粗利がSaaS粗利を凌駕します。

ダイニーはキャッシュレス決済で同じ道に踏み出しました。加えて、勤怠管理サービスの展開で飲食店の人件費データの掌握にも着手しています。売上データと人件費データの両方を持てば、飲食店の損益を可視化する基盤となり、そこから金融サービス（融資・運転資金の建て替え・日払い対応）への到達が視野に入ります。25兆円の外食市場でこの基盤を構築できれば、成長余地は極めて大きい。BVPは「ダイニーが日本で最も著名なSaaS・Fintechリーダーの一つになる」と見ています。

7. この構造から何を学べるか──売上の入口を押さえた先に何が待つか

1. 「注文」を押さえた者がPLを制する

5章の構造比較から浮かび上がるのは、飲食店の注文・会計という売上発生の起点を押さえると、その上にCRM・決済・金融という収益レイヤーを積み上げられるという法則です。Toastは米国でこの法則に従い、POS→決済→融資（Toast Capital、累計1,000億円超のオリジネーション）へと到達しました。ダイニーもモバイルオーダー→キャッシュレス→金融サービスの構想という同じ経路をたどっています。両社に共通するのは、「売上が自社の決済基盤を一時的に通過する」設計が、金融サービスの与信基盤を副産物として生み出すという因果です。

2. PL掌握のメカニズムは業界を超えて作用する

特定業界の事業者のPL（損益）構成要素を、業務基盤の運営で蓄積されるデータを起点に段階的に掌握し、最終的に経営意思決定を支える基盤に到達する。 このメカニズムは、飲食業に限った話ではありません。

ダイニーでは、モバイルオーダー（売上データ）→キャッシュレス（決済データ）→勤怠（人件費データ）と、顧客である飲食店のPL構成要素を順に取り込んでいます。同じメカニズムが異なる業界で作用している事例として、介護業界のカイポケ（エス・エム・エス、東証プライム上場）があります。企業同士を直接比較しているのではなく、同じ因果が異なる業界で発現している事例として紹介します。

カイポケは介護事業所の保険請求（売上データ）を入口に、勤怠管理・給与計算（人件費データ）、ファクタリング（金融サービス）、購買支援（調達コストデータ）と段階的にサービスを拡張し、現在は40以上のサービスで介護事業所の経営を支える基盤になっています。導入事業所は56,900を超え、さらに同グループ内で「カイゴジョブ」という介護業界最大級の求人サービスを運営し、売上データ×人件費データから生まれる採用ニーズにまで到達しています。業界は異なりますが、「本業の業務記録が売上データを自動生成し、そのデータが隣接PL項目への拡張を可能にし、最終的に金融・採用まで到達する」というメカニズムは共通です。

3. 確認すべき点

ダイニーのSuiteが広がるほど、飲食店の業務プロセスに深く埋め込まれ、スイッチングコストは上がります。しかし、繰り返しになりますが、シェアの獲得が今後の肝になりエリア密度の拡大によるリファラルのシステムが回るかが重要です。アメリカでは飲食業界ではこれが適応されており、その他の業界ではこのモデルは確認できていません。果たして、日本の飲食でToastのオペレーションモデルが再現されるかが注視点です。もしNoであれば投資家が求めるほどのスピードを再現できないリスクがあります。

この記事を読んで、ご自身の事業や日々の業務の中で、売上データや顧客のIDが「副産物」として自然に蓄積されている場所はないでしょうか。また、オペレーションモデルが特定地域の密度が高まればリファラルのスピードが上がるポイントはないでしょうか？そこにはダイニーやToastと同じ機会が眠っているかもしれません。

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参考情報

• Toast 2024年通期売上高 US$4,960M、時価総額 約US$16B：Toast IR決算リリース（2025年2月18日）

• Toast導入拠点数 約134,000（2024年12月末）：同上

• Toast ARR US$1.6B超（前年比+34%、2024年12月末）：同上

• Toast Capital オリジネーション累計 US$1B超（2024年）：Yahoo Finance Q4 2024 Earnings Highlights

• 円換算レート：1USD = 150円（2024年9月時点の概算。日本銀行国際局参照）

• ダイニー導入店舗数 約3,000店（2024年12月時点）：会社公表値（PR TIMES）

• ダイニー累計ユーザー数 2,500万人突破（2024年12月時点）：会社公表値（PR TIMES）

• ダイニー ARR 20.3億円（2024年見込、前年比約3倍）：Forbes JAPAN、日経、CNET Japan等のCEO発言引用（メディア報道値）

• 最低賃金 2025年度全国平均1,121円：厚生労働省発表値

• 飲食業有効求人倍率 飲食物調理2.83倍・接客給仕2.90倍：厚生労働省2024年10月発表値

• セルフオーダー利用経験率 2025年67.5%：リクルート（ホットペッパーグルメ）調査

• キャッシュレス決済比率 2024年42.8%：経済産業省発表値

• カイポケ導入事業所数 56,900超（2024年7月時点）：エス・エム・エス公式プレスリリース

• BVP Bryan Wuコメント原文："we find a similar element of success in Dinii: a strong team led by a young and visionary leader, a large underserved market and the best all-in-one cloud-based solution"（ダイニー公式プレスリリース、2024年10月）

• 外食産業市場規模 24兆1,512億円（2023年暦年）：日本フードサービス協会

• 飲食店事業所数 約43万：総務省 令和3年経済センサス