未来を読める会社だけが 次のビジネスモデルを作れる #8

ここからは、これから先の事業をどう構想するかというテーマに入ります。
本記事では、そのための方法として、シナリオ プランニング と バックキャスト を扱います。

どちらも未来を考える方法ですが、考え方はかなり違います。
そして、この違いを理解すると、なぜ強い会社が単なる改善ではなく、事業そのものを組み替えられるのかが見えてきます。

トヨタは 車を売る会社 から変わろうとしている

このパートで題材になるのはトヨタです。
トヨタは従来の自動車メーカーとして成功してきましたが、未来のモビリティ社会を見据えると、そのままの姿ではいられないかもしれません。

本記事では、e Palette やウーヴン シティの構想を通して、トヨタがすでに大きく動き始めていることを示しています。

・自動車を所有するのではなく、サービスとして使う世界が広がる
・自動運転やスマートホーム、AI がモビリティとつながっていく
・車両から集まるデータを基盤に、各種サービス会社が価値を生み出す
・トヨタ自身も、単なる製造販売企業ではなく、インフラやプラットフォームを担う立場へ移ろうとしている

つまり問われているのは、このまま車を作って売る会社でいるのか、それとも モビリティの基盤を握る会社へ変わるのか ということです。

変化に合わせて会社を組み替える力が必要になる

ここで出てくるのが、ダイナミック ケイパビリティ という考え方です。
これは、今ある強みをそのまま守る力ではありません。
環境変化に合わせて、持っている資源や仕組みを組み替える力です。

本記事では、この力を大きく三つに整理しています。

・感知
これから何が起こりそうかを見抜く力

・捕捉
変化を脅威として見るだけでなく、機会としてつかむ力

・変革
その変化に合わせて、自社のビジネスモデルを作り替える力

大事なのは、強みを持っているだけでは足りないという点です。
未来が変われば、昨日までの強みが足かせになることもあります。
だから必要なのは、強みの再配置 です。

シナリオ プランニングは 予言 ではなく 準備 の技術です

シナリオ プランニングというと、未来を当てる方法のように見えがちです。
ですが、本記事ではそうではありません。

目的は次の二つです。

・不測の事態に備えること
・新しい未来を出現させること

つまり、守りのためだけの手法ではありません。
未来に振り回されないようにしながら、未来に向けて主体的に打ち手を作るための方法なのです。

シナリオを作る前に まず決断をはっきりさせる

このワークで最初にやるのは、未来予測ではありません。
最初にやるのは、今どんな決断を迫られているか を明確にすることです。

トヨタの例で考えると、たとえば次のような問いが出てきます。

・これからも自動車の製造販売を中心に続けるのか
・モビリティサービスへより大きく投資するのか
・製造の強みを維持するのか、それとも別の強みに軸足を移すのか
・エネルギー源や車のあり方をどこまで変えるのか

ここで重要なのは、誰でも賛成する小さな判断ではなく、賛否が割れる大きな決断 を扱うことです。
本当に未来が変わるのは、そういう論点だからです。

キーファクターは 未来の答え合わせポイントです

次に探るのが、キーファクター です。
これは、もし未来を先に見られるなら、何を知っておきたいかというポイントです。

たとえばトヨタなら、

・モビリティ技術がコモディティ化するか
・高品質な車を誰でも作れる時代になるか
・高級車が選ばれ続けるか
・自動車の平均購入額がどれくらいになるか

といった要素が挙がります。

本記事では、ここで曖昧な表現を避けることが大事だとしています。
高級車が求められるか、ではなく、平均購入金額が一定額を超えるか、というように、できるだけ判定可能な形にするのです。
そうすると、議論が感覚論に流れにくくなります。

外部環境が その決断を揺らしてくる

さらにその先で見るのが、ドライビングフォース です。
これはキーファクターを動かす外部要因のことです。

たとえば、

・AI 技術の進歩
・シェアリングエコノミーの広がり
・石油やエネルギーの動向
・少子高齢化
・政治や制度の変化

などが含まれます。

本記事では、ここを PEST 分析に近いものとして説明しています。
つまり、政治、経済、社会、技術の変化を洗い出し、それが事業の前提をどう動かすかを見るわけです。

シナリオ プランニングの本当の相手は 自分の思い込みです

ここで見えてくるのは、未来の不確実性だけではありません。
もう一つの相手は、自分たちのマインドセットです。

本記事では、人はつい今まで通りの日常が続くと思い込んでしまうと述べています。
そのせいで、大きな変化が来ても気づけなかったり、都合よく無視したりします。
シナリオ プランニングは、そうした思い込みを外から揺さぶるための方法でもあるのです。

バックキャストは 逆向きに未来を作る方法です

一方で、バックキャストはまったく違う方向から未来を考えます。
こちらは、まず理想の未来を描き、そこから逆算して今やるべきことを考える方法です。

このパートでは、2050年のコンビニをテーマに、次の流れで考えていきます。

・ワールドカフェで 2050年の新規事業イメージを共創する
・そこから事業案を抽出する
・未来から逆算して、今取り組むべき事業を作る
・最後に 30年ロードマップへ落とし込む

ここでは、論理をきれいに積み上げることより、まだ存在していない可能性を広げること が重視されます。

ワールドカフェは 正しさ より広がりを生む

このとき使われるのが、ワールドカフェです。
カフェのような雰囲気の中で雑談しながら、自由にアイデアを広げていく方法です。

ここで大切にされるのが、イエス アンド という姿勢です。

・相手のアイデアを否定しない
・その上に自分の発想を足していく
・ロジカルに詰めるより、対話を深める
・途中で他のテーブルへ移動し、発想を混ぜる

こうすることで、一人の頭の中では出にくい未来像が生まれやすくなります。
分析よりも、まず発想のジャンプを起こす。
そこがシナリオ プランニングとの大きな違いです。

ここまでのポイント

今回のパートで押さえたいのは次の点です。

・トヨタは製造販売企業からモビリティ基盤企業へ変わる岐路にある
・その変化を支える考え方がダイナミック ケイパビリティである
・シナリオ プランニングは未来予言ではなく、決断の質を上げる方法である
・最初に見るべきは、今どんな決断を迫られているかである
・キーファクターとドライビングフォースを分けることで、未来の議論が具体化する
・バックキャストは理想の未来から逆算して今を考える方法である
・ワールドカフェとイエス アンドは、未来の可能性を広げるための仕掛けである

ここまで来ると、未来を考えるとは、単に先を予想することではないと見えてきます。
一つは変化に備えること、そして もう一つは変化を自分たちで作りにいくこと。
本記事では、その両方が必要だと示しています。