企業の本質を問い直すー戦略と文化の狭間から

第1章　経営戦略の要諦

　もう数十年も前の話になるが、私はある大手コンサルティングファームと共に、タスクフォース「経営戦略プロジェクト」に取り組んだ。
これは、企業人として歩んできた自分の視座を根本から揺さぶる経験であった。

　このプロジェクトの目的は、自社の将来あるべき姿を戦略として描き、それを基に今なすべきアクションを決めること、そしてそれを組織が実行可能な形に落とし込むことであった。単なるKPIの羅列ではなく、未来を切り拓くための意思とストーリーが求められた。

　検討過程で強く印象に残ったことがいくつかある。それをここで共有したい。

　まず、私が勝手に名付けた呼び方であるが、Wisdom Sharing（知の共有）の重要性である。コンサルティングファームは世界中のプロジェクト事例、コンサルティングの際の知恵などを体系的に蓄積し、誰もが参照したり、活用したりできるデータベースを構築していた。これは単なる情報共有ではなく、現場で生まれた知恵の共有であり、組織全体の付加価値を加速させる源泉であった。これは、現代においては、まさに生成AIとして、人類の叡智が結晶されてきた。生成AIは、まさにWisdom Sharingの究極形態ともいえる。人類が積み重ねてきた知識を瞬時に統合し、誰もがアクセスできるようになったとき、戦略の差は何で生まれるのか。結局は、どの企業がより早く試行し、失敗を恐れずに実装できるかの勝負になる。日本企業が再び「慎重さゆえの機会損失」を繰り返さないために、いま何を変えるべきか――その問いが目の前に迫っている。

　また、オープンアーキテクチャーの思想にも衝撃を受けた。日本企業がどうしても「囲い込み」や「自前主義」に陥りやすいのに対し、欧米企業は自社の強みに外部のリソースや知見を掛け合わせ、価値創造の幅を広げる。自社の技術やノウハウを恐れずにオープンにすることで、市場拡大のチャンスを広げる逆転の発想であった。今日の世界を牽引するマグニフィセント7プラス（Magnificent Seven+）と呼ばれる巨大IT企業の多くは、このオープンアーキテクチャーの発想の上に成り立つ巨大プラットフォーマーであり、この思想、このアプローチこそが、現代世界の覇者の条件であり、競争力の根幹であると痛感する。オープンAIに至っては、非営利の哲学を貫こうともしている。こうした思想、発想は、なかなか日本企業にはない。
 
　さらに、グローバル標準化の重要性も学んだ。どんなに優れた技術も、世界の標準にならなければ覇権を握ることはできない。90年代のインターネット革命期、日本企業がその流れを十分に活かせなかったのは、標準形成をリードできなかったことが一因だったと考えられる。現代の覇権企業はいずれもこの技術革新をリードする形で世界を席捲してきた。

　加えて、ベストエフォートによるスピーディなイノベーションの発想も斬新だった。日本企業は完全主義に陥りがちだが、欧米ではベータ版を市場に出し、改良を重ねながら急速に浸透させる。この柔軟さこそがイノベーションの原動力になっていた。完全主義にこだわる限り、勝負にはならない。気が付けば、周回遅れとなる。現代のEVや生成AI、或いは医療技術の開発、導入などについても、同様のことが言えるのではないか。

　そして、レガシーとの訣別も重要なテーマだった。インターネット革命に対応するには、既存体制の外にフットワークの軽い小集団を置き、パラダイムシフトに挑む仕組みが不可欠である。レガシーに縛られたままでは、変革は進まない。「新しい酒は、新しい皮袋に」という考え方が極めて斬新であった。また、全組織がこうした新組織を支えるような企業風土に変革していかないと成功はない。

　戦略的課題の一つとして、組織論についても検討する機会があり、その中で、あらためて企業の本体とは何かを考えた。企業本体のミッションは戦略機能、或いは戦略投資機能に絞られるという結論を得た。現代のマグニフィセント7プラスの一つであるアップルやエヌビディアにしても然りである。巨大化する組織において、あらためて本体機能は何かを考えてみれば新しい視座を得られるのではないか。この本体のミッションを考える思考プロセスは、その後において、物事の本質を考える際の思考プロセスにおいても役立つことになった。
 
今まさに、インターネット革命を大きく超える生成AI革命が進展しつつあるが、これらの発想は、経営戦略の要諦として、今後においても益々重要になってくる。乗り遅れれば、いかに大企業であっても、あっという間にビジネスの世界から取り残されるであろう。

　こうした学びは、単なる経営論を超えて、未来を見据えた知恵の結晶こそが戦略であり、行動を導く要諦であるという実感につながった。現に、今もこの戦略の要諦が世界を動かしている。
 

第2章　グローバルビジネスの現場が教えてくれた「決断のリアル」

　時代は遡るが、若い頃に国際金融機関へ出向する機会を得た。そこには欧米やアジア各国から専門家が集まっていた。文化も母国語も異なるが、途上国の開発金融という共通のミッションで結ばれていたためか、驚くほどフラットで、コミュニケーションの壁を感じることはなかった。

　この出向経験を通じて強く印象に残ったのは、日本にいた頃の世間一般の「先進国・途上国」という固定観念が、いかに狭量なものだったかということである。アジア各国の人々と語らい、その歴史や文化に触れるうちに、経済指標だけで豊かさを測ることの無意味さを痛感した。フィリピンやインドの農漁村で見た子供たちの輝く目、家族の貧しいながらも幸せに満ちた笑顔を忘れることができない。開発の本質とは何か、幸せの本質とは何か、を考えるきっかけともなった。

　２０世紀、２１世紀、未だに、経済開発が進められ、今や宇宙にまで進出していこうとする勢いである。誰も、そこに疑問を呈する人はいない。経済至上主義の思想の下に世界の向かう先に、真の豊かさはあるのだろうか。そして、独裁的な覇権主義が台頭しつつある混沌とした世界情勢にある今、あらためて平和とは何か、心の豊かさとはどこにあるのか、世界の指導者は、或いは私たち一人ひとりが、見つめ直すべき時期に来ていると心から叫びたいと感じている。
　
　帰国後、通信事業の海外投資や企業買収に携わるようになった。初めて経験した香港の投資会社との協業プロジェクトでは、先方が3日間で意思決定するスピード感に驚かされた。こちらの意思決定には3カ月かかる。結果、投資のチャンスを逃したが、グローバルビジネスではスピードと決断力が命だと痛感した瞬間だった。

　また、アジアの民営化プロジェクトでは、投資後の政府の混乱により経営が揺らぐ場面もあった。しかしその中でも、通信というインフラを通じて国の発展に寄与する意義を実感した。一方で、政治の混乱などカントリーリスクは現実に存在することを肌で認識することにもなった。

　インターネット革命期のM&Aでは、巨額の投資判断に際して喧々諤々の議論が交わされた。しかし、最終的に決めるのはやはりトップマネジメントの責任だ。経営者には、長期的な視点に立った判断力、決断力、そしてその意思を曲げない胆力が求められることを再認識した。また、買収後に経営を買収先のマネジメントに委ねる場合には、そのマネジメントに対する信頼関係の維持が不可欠である。短期的な業績変動に右往左往せず、確固とした経営意思と信念を貫かなければ、戦略は実らない。もちろん、状況によっては撤退判断をする見極めも大事ではあるが。

　共通して言えるのは、どれほど優れた戦略でも、信頼がなければ何も始まらないということである。企業は数字や戦略だけではなく、人間同士の信頼関係の上に成り立つものであることも実感した。
 

第3章　企業価値の再定義―利益を超えて

　近年、あるテレビ局の不祥事をめぐり、企業のトップはこう語った。
「企業は社会のために存在する。株主だけのために存在するわけではない。株主価値を高めることは必要だが、そのバランスが大事だ。」
この言葉には、株主資本主義と社会的価値の狭間で揺れる現代企業の苦悩がにじむ。

　私は財務や企画の現場で、DCFやWACCを駆使しながら企業価値の算定に関わることも多くあった。だがインターネット革命以降の新興企業の評価に、従来の算定方法をそのまま適用するには限界があった。現在ではリアルオプションやEV/Sales倍率など、新たな手法も模索されるようになっている。

　しかし、どれほど精緻な財務評価をしても、それだけでは企業の価値のすべてを測ることはできない。社会や文化への貢献という数値では示されない本質的な価値が見過ごされている。

　21世紀に入り、ESGやSDGsの潮流が生まれ、ステークホルダー資本主義の考えが広がった。企業は株主だけでなく、従業員、顧客、地域社会、環境、そして文化への責任を問われる。

　特にメディアや教育などの分野では、財務的利益ではなく信頼と文化的価値こそが企業の存在意義を支える。利益至上主義だけでは人の心を蝕む。人が本当に支えられるのは、美しさや感動、静かな心の高まりといった数値化できない価値ではないだろうか。

　企業価値は、財務的な株主価値だけでは不十分である。企業の社会的意義、文化的貢献が明確に定義されてはじめて、その存在意義が認められる。むしろ、社会に対する貢献価値こそが企業価値の真髄であると言っても過言ではない。
 

第4章　音楽大学で学んだ、芸術文化が支える「真の価値」

　企業を退職後、私は偶然のご縁から音楽大学の経営に携わることになった。企業一筋だった私にとって、これはまったく新しい世界であった。

　キャンパスでは、若い音楽家たちがひたむきに楽器や声楽の練習に励んでいた。教授陣は芸術家としての誇りと情熱をもって学生を導いていた。そこには、企業では決して見えない純粋な情熱と創造性の輝きがあった。

　大学経営は企業経営と似た部分もあるが、本質的に違うのは利益の確保というよりも、人の可能性と文化を支えることが主たる目的であるという点である。私は在任中、学生たちの練習環境の充実や附属中高の新音楽棟の建設など、演奏環境の整備に力を入れ、予算を惜しまなかった。それは単に施設を整えることではなく、未来の芸術家たちが羽ばたく土壌を造る行為であった。

　芸術大学で見たのは、効率では測れない「人の成長」そのものであった。持てる力のすべてを芸術に注ぐ学生たちは、経済合理性からは遠いところにいる。しかし、彼らの演奏は、人の心を動かし、感情の奥に静かな波紋を広げる。これこそが社会を豊かにし、人々をつなぐ力だと感じた。経済は生活を支えるが、芸術は人の生きる意味を支える。

　この経験は、私の価値観を大きく揺さぶった。芸術文化の持つ力は、数値では測れないが、人の心を動かし、社会を豊かにし、戦争とは無縁の平和な世界を築く礎になる。経済以上に大きな力を持っている。

　ヴァイオリンを手にした私自身も、バッハの《シャコンヌ》に深い「哲学」を聴き、ヴィヴァルディの協奏曲に「純粋な好き」を感じる機会を得た。音楽は人の心に問いを投げかけ、時に救いを与える。

　そして気づいたのは、本来、企業には、芸術文化と同じように、人の心を豊かにする価値を提供する使命があるのではないかという問いだった。文化や芸術の価値は、一見企業の経済活動からは遠いように見える。しかし、本質を見つめれば、社会の文化的豊かさを生み出す力こそが、企業の存在基盤にあるのではないだろうか。企業の価値は、経済活動で日々議論される利益価値、株主価値にあるのではなく、社会に対する貢献価値にこそ本来の価値があるということを再認識するべきではないか。
 

結び　企業は人間文化の一部であるべき

戦略プロジェクトが教えてくれた知恵と戦略の要諦、
グローバルビジネスが教えてくれたスピードと信頼、
そして音楽大学が教えてくれた芸術と人の可能性。

これらの経験は、私にこう語りかけている。

企業は単なる利益創造の機械ではなく、芸術活動と同様に人間文化創造を担う存在であるということ。

　企業価値の概念は、そして企業の本質は再定義されるべき時代に来ている。財務指標の向こうにある、社会や文化に響く価値、社会や文化に貢献する価値こそが、真の企業価値であり、そこに企業の本質がある。考えてみれば、当たり前のように聞こえるかもしれないが、これを深く認識できるかできないかで、企業の在り方は変わってくるはずである。

黙々と芸術作品の創作に取り組む芸術家のみならず、
「好き」を原点にパン作りや工芸品の制作に励み、
それにより、ささやかでも生きる喜びや生活に潤いをもたらしてくれる人々の姿を私はよく目にする。

これからの企業の原点は、そんな姿にこそあるのではないだろうか。

企業組織も、そこに働く人々も、
決して利益を生む機械のようになってはならない。

そして思う。
芸術の持つ価値は、やはり至上のものなのだと。

※このnoteは「note創作大賞2025」エントリー作品です。
※このテーマは拙著『好きは、まだ問いの途中 ― 70歳の壁を越えて』でも触れています。
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