レゾナック知的財産部「DO DON’T BOOK」：知財部門の専門性と二分法の前に役割分担と協業を考える重要性
「知財情報を組織の力に🄬」をモットーに活動している知財情報コンサルタントの野崎篤志です。
レゾナック知的財産部の「DO DON’T BOOK」を読みました。共感すると同時に、知財部門の役割について改めて考えさせられる内容でした。
経営・事業につなげる方向性には賛成
冊子の冒頭では、知的財産部を「特許を取る組織ではなく」「市場での勝ち方をデザインする組織」と位置づけています。
特許を取得して終わりではなく、経営・事業にどう生かすかを考える。私は、この方向性に賛成です。知財部門の活動を、出願や権利化という個々の業務だけで捉えるのではなく、事業の成果との関係から考えることは重要だと思います。
DOとDON’Tを対比させる方法も、組織として何を重視するのかを明確に伝えるうえで有効でしょう。何でも「大切です」と並べるだけでは、活動の優先順位は伝わりません。
ただし、方針を伝えるための二分法と、実際の業務分担の設計は、分けて考える必要があります。
「しない」のは、業務そのものか、業務の目的化か
例えば、冊子の2ページでは「戦略づくり・勝ち筋設計、その実行に汗をかく」がDO、「特許明細書づくりに汗をかく」がDON’Tとされています。
ここで考えたいのは、戦略づくりと明細書づくりを、どこまで切り離せるのかということです。
事業上、何を守りたいのか。そのために、どのような権利を目指すのか。私は、その意図を出願内容に反映させるところまで含めて、戦略の実行だと考えています。作成実務を外部に委ねるとしても、狙いを伝え、成果物がその狙いに合っているかを判断する責任まで手放してよいわけではありません。
また、冊子では「特許調査結果を報告することを目的とする」がDON’T、「特許調査結果の事業への活かし方を考える」がDOとされています。これは報告自体の否定ではなく、目的と手段を取り違えないという問題提起だと読みました。
「業務をしない」のか、「その業務を目的化しない」のか。この違いは大きいと思います。
戦略づくりも、知財部門だけでは完結しない
一方、経営・事業に貢献するという旗印の下で、知財部門が何でも引き受ければよいとも思いません。
この点、冊子の13ページには「社内外を巻き込みやりとげる」というDOがあり、「1人で全部やる」がDON’Tとされています。協業の重要性は、冊子自体にも示されています。
そのうえで、自社の活動に落とし込む際には、誰が何を担うのかを具体化したいところです。
例えば新規事業の検討なら、事業部門が顧客や市場の理解を、研究開発部門が技術の実現可能性を、知財部門が特許情報や権利に関する評価を持ち寄る。私は、こうした役割分担を出発点にすべきだと考えています。
知財部門が主導すべき場面もあれば、他部署の判断を支える場面もあるでしょう。「DOだから知財部門が全部やる」「DON’Tだから関与しない」では、必要な協業まで分断しかねません。
知財部門が担うべき責任を、先に突き詰める
私が最も問い直したいのは、「知財部門で行うべき業務は何か」「他部署では十分に担えず、知財部門が責任を持つべき業務は何か」です。
単に「戦略を考える」、「事業に貢献する」だけなら、経営企画部門や事業部門も目指すところです。そこで知財部門が加わることで、判断や行動がどう変わるのか。その固有の貢献を説明できる必要があると思います。
私が重視したいのは、事業の狙いを権利化や秘匿化の方針につなげること、特許情報から競争環境を読み解くこと、他社の権利を踏まえて事業の選択肢を検討することなどです。これらも他部署との協業は必要ですが、知財の専門性を曖昧にしてよいわけではありません。
もちろん、この冊子だけでレゾナックの具体的な業務分担までは分かりません。私が懸念するのは、その背景を考えず、分かりやすい対比だけを各社が取り入れてしまうことです。
「する／しない」を決める前に、「なぜ行うのか」、「誰が担うのか」、「知財部門は何に責任を持つのか」を突き詰める。
知財を経営・事業に生かすことは、知財の専門業務から離れることではありません。専門性を、事業の成果につながる形で発揮し直すことだと、私は考えています。
