店を急いで増やさないIn-N-Outに学ぶ逆張り経営

「成長している会社は、店を増やす」

小売や外食の経営では、そう考えがちです。出店数が増えれば、売上も知名度も広がる。フランチャイズを募れば、投資を抑えながら店舗網を拡大できる。店舗数は、成長を説明しやすい数字でもあります。

しかし、米国のハンバーガーチェーンIn-N-Out Burger（イン・アンド・アウト）は、急速な出店やフランチャイズ拡大を選んでいません。2026年現在、400を超える店舗を持ち、10州で営業していますが、店舗はすべて直営。出店地域も、自社の食材供給体制で鮮度を保てる範囲を軸に広げています。

同社は公式情報で、品質と鮮度を守るため、自社のパティ製造施設から近い場所に出店し、自社トラックが一日以内に食材を届けられる体制を掲げています。メニューはハンバーガー、フライ、飲み物などを中心としたシンプルな構成。食材を冷凍・事前包装せず、店舗で調理する姿勢も明示しています。

この会社の逆張りは、「大きくならないこと」ではありません。伸びる機会があっても、品質と運営を再現できる範囲を先に決め、その範囲を少しずつ広げていることです。

地方スーパーに置き換えるなら、出店候補地を先に探すのではなく、「どこまでなら、いまの物流、人材、教育、仕入れ先で同じ価値を届けられるか」を先に決める経営です。

400店を超えても、フランチャイズをしない

In-N-Outは1948年、カリフォルニア州で創業した家族経営のハンバーガーチェーンです。会社の公式メディア資料によれば、現在は400店超、従業員は4万4,000人超。店舗はカリフォルニア、ネバダ、アリゾナ、ユタ、テキサス、オレゴン、コロラド、アイダホ、ワシントン、テネシーの10州にあります。すべて直営で、フランチャイズ店舗はありません。新規公開株やフランチャイズを行う計画もないと説明しています。

数字だけ見れば、十分に大きなチェーンです。けれども、全米のどこにでもある店ではありません。東海岸には広がらず、出店地域は自社の生産・物流網に沿って限られています。会社は、ニューメキシコ州への出店計画も進めていますが、進出先を広げるときには、地域の供給・運営体制を整える考え方を取っています。

多くの外食企業は、ブランドの知名度が高まると、フランチャイズを使って店舗網を拡大しようとします。直営より少ない資本で出店でき、出店速度を上げやすいからです。一方、店舗を他社が運営することで、調理、接客、清掃、教育の品質を本部だけで直接管理する難しさも生じます。

In-N-Outは、店舗数を増やす方法としてフランチャイズを使っていません。会社が直接運営することで、店舗の仕事や人材育成を自社の管理下に置いています。店舗拡大の速度は抑えられますが、顧客に約束した商品とサービスを各店でそろえることを重視する設計です。

ここで注意したいのは、「直営だから必ず優れている」という話ではないことです。フランチャイズには、加盟店の資本や地域の知見を活用して展開できる強みがあります。直営には、投資負担や本部の管理負荷、人材確保の難しさがあります。どちらを選ぶかは、自社が守りたい価値と、運営能力に合っているかで決まります。

出店距離を、物流から決める

In-N-Outの出店判断で特徴的なのは、店舗の立地を食材の供給網と切り離して考えないことです。会社は、4か所の自社パティ製造施設の近くに店舗を配置し、自社トラックが一日以内に食材を配送できる範囲で出店すると説明しています。

「この町に店を出せば売れるか」だけではなく、「その店に、鮮度を保った食材を安定して届けられるか」を同じ問いとして扱っているのです。

その考え方は、新しい地域への進出履歴にも表れています。In-N-Outはテキサス州に進出した際、店舗のオープンと合わせて、ダラスに倉庫とパティ製造施設を設けました。コロラド州に出店した際も、新たな倉庫とパティ製造施設を準備し、同社が掲げる品質と鮮度を保てる体制を整えています。

つまり、店舗が先で物流が後ではありません。地域へ進出するには、供給網という「店を支える裏側」を先に整える。店舗だけを増やせば、食材の長距離輸送、納品遅れ、品質のばらつき、店舗作業の増加といった問題が起きる可能性があります。出店数の伸びは見えても、顧客が感じる価値は薄くなりかねません。

In-N-Outにとって、生鮮食材や店内調理は単なる商品仕様ではありません。出店可能な距離、必要な設備、人材配置、物流の設計まで規定する経営条件です。顧客への約束を守ろうとすると、成長できる地理的範囲も決まってくる。その制約を受け入れたうえで、供給施設を整え、少しずつ範囲を広げています。

メニューを増やすより、基本を磨く

同社の店舗で扱うメニューは、ハンバーガー、フライ、ドリンクやシェイクなど、主力商品を中心に組み立てられています。限定的なメニューは、単純に「商品開発をしない」という意味ではありません。食材、調理、教育、在庫、注文の流れを絞り、日々の運営で再現しやすくする効果があります。

メニューが増えれば、来店客の選択肢は広がります。その一方で、仕入れ品目や保管場所、発注判断、調理手順、教育内容も増えます。販売数の少ない商品が多くなると、食材の在庫や廃棄、作業の切り替えも複雑になります。

限られた主力商品に力を集めれば、スタッフは基本の手順を身につけやすくなり、店舗は同じ仕事を繰り返しながら改善できます。会社は、ハンバーガーのパティを自社で製造し、野菜を店で準備し、フライドポテトは店舗で切って調理すると説明しています。シンプルなメニューだからこそ、素材や作業の品質に向き合う余地を残しています。

この「増やさない」は、現場への負担を小さくするだけではありません。お客さまにとっても、「何を食べられる店なのか」が伝わりやすくなります。店の特徴が明確なら、広告費をかけて毎回新しい商品を説明し続けなくても、商品そのものが来店理由になり得ます。

ただし、メニューを絞れば顧客のニーズを取りこぼすリスクもあります。食事制限、地域の好み、持ち帰り需要など、基本メニューだけでは応えられない要望もあります。大切なのは、商品数を少なくすること自体ではなく、追加した商品が既存の価値を強めるか、現場の複雑さに見合う需要があるかを判断することです。

人材育成も、出店の条件にする

新しい店舗を出すには、物件、設備、商品だけでなく、その店を任せる人が必要です。店長候補や部門責任者の育成が追いつかなければ、出店数を増やした分だけ、既存店を支える人材が薄くなります。

In-N-Outは、社内の管理者を育てるための研修施設「In-N-Out University」を設けてきました。会社の歴史資料では、店舗の責任者候補に一貫したトレーニングを行い、食の品質、清潔さ、接客を支える仕組みとして紹介しています。また、同社の説明では、管理職は店舗の現場職から経験を積んできた人たちです。

ここから見えるのは、教育を出店後の課題にしないことです。新店を開けてから人材を探すのではなく、任せられる人を育て、任せる仕事の水準をそろえ、店舗を増やす準備をする。教育・昇格の仕組みも、出店条件の一部として考えています。

地方スーパーでも、店長や部門責任者を「経験年数が長い人から選ぶ」だけでは、継続的な出店や改装に耐えられません。何を一人で判断できれば次の役割を任せられるのか。発注、売場変更、シフト作成、クレーム一次対応、利益管理など、仕事ごとに到達水準を明確にし、次の責任者が育ったと確認できるまで、出店や拡大の予定を調整する方法があります。

成長を止めるためではありません。店を増やしても、既存店の現場を壊さないためです。

「広げない経営」にも限界はある

In-N-Outのやり方は、すべての会社にそのまま当てはまるわけではありません。出店地域が限られれば、顧客との接点を持てない地域が残ります。フランチャイズを使わない分、店舗投資、物流設備、人材育成の費用を会社が負担します。商品供給を自社施設に集中させれば、施設や輸送網に問題が起きたときの影響も大きくなります。

また、消費者の味の好みや生活習慣が異なる地域に進出する場合、同じ商品と運営モデルが受け入れられるとは限りません。出店ペースを抑えた結果、競合が先に商圏を押さえる可能性もあります。

そのため、「急いで増やさない」は、成長機会をすべて断る方針ではありません。In-N-Outはテネシー州に進出し、ニューメキシコ州への出店準備も進めています。無理に遠方へ広げるのではなく、供給網や運営をつくれる地域を選び、段階的に広げる姿勢です。

経営上の問いは、「成長するか、しないか」ではなく、「どの条件がそろったら次に進むか」です。条件を決めずに出店計画だけを追えば、売上のために現場が無理をする。条件を先に置けば、出店を延期する判断も、拡大を再開する判断も説明しやすくなります。

地域スーパーで使える「出店前の6つの確認」

地域スーパーの出店や改装を考えるとき、物件の魅力や商圏人口だけで決めず、店を支える能力を並べて確認します。

1．配送範囲と納品頻度

新店に商品を届けるルートは既存の便に乗るのか。配送時間が伸びることで、ドライバー、積載、納品時間、店の荷受けに影響が出ないか。生鮮品の品質を維持できるか。物流費を含めて商圏を評価します。

2．仕入先の供給余力

地元の青果、鮮魚、惣菜、地場メーカーは、既存店と新店に必要な数量を安定供給できるか。特売や季節需要が重なったときも欠品しないか。供給先を増やすのか、商品を絞るのか、代替品を決めておくのかを確認します。

3．店長・部門責任者の候補

新店を任せる人だけでなく、その人が抜けた既存店を支える人もいるか。店長候補を一人育てるだけでは、組織全体の穴が移動する可能性があります。複数店舗の責任者候補と、代行できる人を含めて考えます。

4．教育の標準化

新店スタッフが、既存店と同じ水準の発注、鮮度管理、接客、衛生管理、レジ運営を学べるか。教育担当者が不足していないか。動画やマニュアルを用意するだけでなく、実地で教える時間と評価方法を確保します。

5．売上計画と損益分岐点

売上の目標だけでなく、家賃、人件費、物流費、廃棄、販促費を含めた損益分岐点を出します。商圏内の既存店から売上が移る場合も試算します。出店後の売上が計画未達でも、どの程度の期間と資金で持ちこたえられるかを確認します。

6．撤退・修正の条件

計画から外れたときに、どの数字を見て、誰が、いつ修正を判断するのか。営業時間の変更、品ぞろえの見直し、配送頻度の調整など、投資を回収する前にできる見直し策を決めておきます。撤退の条件まで決めることは弱気ではなく、次の判断を遅らせないための備えです。

この確認を、すべて満たすまで出店しないという意味ではありません。地域ごとに重要な条件を決め、満たせていない項目があるなら、どう補うのかを計画に入れます。強みがある商圏ほど、出店後の運営を支える仕組みまで先に考える必要があります。

出店判断を「一度の稟議」で終わらせない

出店の可否を、最初の投資判断だけで決めると、開店後に計画の前提が崩れても軌道修正が遅れます。出店は、候補地を選んだ時点で終わる仕事ではありません。準備、立ち上げ、定着を通じて、仮説を確かめる経営判断です。

私は、判断を次の四つのゲートに分ける方法が実務的だと考えます。

第1ゲート：商圏と顧客の仮説
誰が、どの頻度で、何を買いに来る店なのかを具体化します。商圏人口や競合店の数だけでなく、来店動線、駐車場の使いやすさ、既存店との重なり、地域の買い物時間帯を調べます。「近くに競合がない」だけでは、需要があるとは限りません。既存店のお客さまに短い聞き取りを行い、仮説の裏付けを取ります。

第2ゲート：供給と運営の能力
配送ルート、仕入先の供給量、店長候補、教育担当者、採用見込みを確認します。既存店から応援を出す場合、応援先だけでなく、応援元の売場・人員に起きる影響も同時に見ます。必要な能力が不足している場合は、採用や仕入先の追加、物流の再編に必要な期間と費用を先に出します。

第3ゲート：開店後の検証
開店直後は認知や販促で数字が動きやすいため、初月の売上だけで成功と判断しません。売上高、粗利益額、来店客数、買上点数、廃棄、値引き、欠品、残業、離職、顧客の再来店など、店舗の価値と運営負荷を同時に追います。曜日別・部門別に分ければ、どの需要が続いているかが見えます。

第4ゲート：広げる、直す、止める
店舗単体の計画に加えて、既存店と会社全体にどう影響したかを確認します。新店の売上が伸びても、近隣既存店の利益や人員が大きく落ちていないか。配送の延長が他店の納品遅れを起こしていないか。想定外があったとき、品ぞろえや営業時間、納品頻度、シフトのどれを見直すか。あらかじめ決めた基準に照らし、拡大・修正・撤退を判断します。

この段階分けをすると、現場は「出店するか、しないか」だけで評価されなくなります。候補地を見つけ、仕入先を開拓し、責任者を育て、配送を整える仕事も、成長の準備として扱えます。経営側は、その準備がどこまで進んだかを見て、次の投資判断を行えます。

大切なのは、目標値を業界平均から機械的に借りるのではなく、自社の費用構造、商圏、既存店の実績から定めることです。損益分岐点や許容できる廃棄、欠品、残業の水準は、店の規模や地域によって異なります。会社自身の基準を持てば、出店後の成果を落ち着いて評価できます。

30年の現場経験から考える、成長の順番

地方スーパーの現場では、新店の成功は立地だけでは決まりません。商品が届き、売場が整い、店長が判断でき、必要な人員がそろい、地域のお客さまが繰り返し来店してくれる。その一つひとつがつながって、初めて店として定着します。

私自身、スーパーの現場に30年以上関わってきて感じるのは、現場の頑張りを出店計画の不足分にしてはいけないということです。「人が足りないなら既存店から応援を出す」「売場が回らなければ店長が残業する」「配送が間に合わなければ個別に運ぶ」。こうした対応を重ねると、新店の売上は立っても、既存店の負担が増え、会社全体の運営力は弱くなることがあります。

出店を判断する前に、開店後90日間の応援体制、欠員時の代替要員、既存店の人員や売場への影響まで見ておく。出店の成果は、新店単体の売上だけでなく、既存店を含めた粗利益、欠品、廃棄、残業、離職、顧客の再来店で測る。店を増やした後に、会社のサービス水準が保たれているかを確認することが欠かせません。

そして、出店しないという判断も、現場の意欲を下げない形で伝える必要があります。「今は人がいないから無理だ」だけでは、成長を止められたと感じる人が出るかもしれません。「店長候補を二人育てる」「配送便を一本増やす」「惣菜の製造能力を確保する」など、出店に必要な条件を示せば、現場は準備の目標を共有できます。

増やす前に、再現できるかを確かめる

In-N-Outの事例から学べるのは、店舗数を増やさないことが目的なのではなく、顧客への約束を守れる範囲を成長の基準にしていることです。フレッシュな商品、シンプルなメニュー、直営による運営、社内人材の育成。これらを支える仕組みを先に置き、その仕組みに合わせて地域を広げています。

地域スーパーに必要なのは、必ず直営にすることでも、メニューや商品を極端に絞ることでもありません。自社が約束する価値を決め、物流・人材・仕入れ・教育・損益がそれを支えられるかを確かめることです。

成長のスピードは、会社によって違います。大切なのは、拡大の数字に現場の無理を隠さないこと。次の店を出す前に、次の店でも同じ価値を届けられるかを問い直すことです。

店を急いで増やさない。その判断が、長く選ばれる店を増やすことにつながるかもしれません。



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参考資料

* In-N-Out Burger — History⁠
* In-N-Out Burger — Media Kit⁠
* In-N-Out Burger — Food Quality⁠
* In-N-Out Burger — Corporate FAQs⁠

※同社は非上場企業で、公開される財務情報が限られています。本稿は公開されている会社情報と経営方針をもとにした考察であり、出店・店舗数と利益の因果関係を示すものではありません。