AIとの思考ログ#042 | 改善案を出すだけでは、改善されない？

「決めたのに、なぜやらない？」

グループ会議で業務上の問題について話し合い、「これからはこうしよう」と改善策を決める。

その直後は何人かが実践する。
ところが、やらない人がいたり、最初はやっていた人も徐々にやらなくなったりして、いつの間にか元の状態に戻っている。

すると、「何度言ってもやらない人がいる」「意識が低い」という話になりやすい。

しかし、本当に個人の意識だけの問題なのだろうか。

むしろ問題は、改善案を決めてから、それを組織の標準的な行動へ変えるまでの仕組みにあるのかもしれない。

改善案を「誰が出したか」

まず気になるのが、改善案の作られ方だ。

誰か一人が問題を見つけ、「こうした方がいい」と完成した改善案を持ってくる。

この時点で、他の人にとってそれは「私たちの改善案」ではなく、「その人が考えた改善案」になってしまう。

すると会議も、「この問題をどう解決するか」ではなく、「その人の案に賛成か反対か」という構図になりやすい。

それよりも、まずミスや問題そのものを全員で共有し、それぞれが原因や解決方法について意見を出す方がいいのではないだろうか。

自分の案が採用されなくてもいい

自分が指摘した問題から誰かのアイデアが生まれ、それを別の誰かが修正し、最終的な改善策ができる。

重要なのは、「自分もこの結論が生まれる過程に参加した」という感覚なのだと思う。

全員で考え、最後は上司が決める

ただし、「みんなで考える」と「みんなで決める」は分けた方がいいように思う。

検討している間は、立場に関係なく意見を出す。

しかし、最後は上司が意見をまとめ、
「では、今後はこの方法でいきます」と決定する。

検討段階では全員に開き、決定段階では上司が閉じる。この切り替えが重要なのではないだろうか。

全員で話し合ったからといって、決定後まで各自が「今日はやる」「私は前の方法でやる」と判断できるのであれば、組織として何も決まっていないのと同じだからだ。

組織には「半強制力」も必要なのではないか

現在は「強制」という言葉自体が敬遠されやすい。

もちろん、上司が一方的に命令し続ける組織が理想だとは思わない。

しかし、決定したことを実際の行動へ移す段階では、良い意味での「半強制力」は必要なのではないだろうか。

そこには上司への尊敬もあれば、ある程度の畏怖もある。

「この人が決めたならやってみよう」
「決まったことを自分だけやらないのはまずい」
理由はどちらでも、最初の行動を生み出す力になる。

半強制力とは、人を永久に従わせる力ではない。
決定済みのことを、再び個人の選択肢に戻さないための力なのだと思う。

なぜ最初はやっても元に戻るのか

新しい改善策には大きな弱点がある。
まだ習慣になっていないことだ。

新しい方法は「そうだ、今日からこうするんだった」と意識して実行しなければならない。
一方、以前の方法は何年も繰り返しているため、ほとんど考えずにできる。

会議直後は新しい方法への意識が強いため実行できる。

しかし時間が経つにつれて意識が薄れれば、強い旧習慣に引き戻される。

だから、「最初はやっていたのに続かなかった」という現象は、必ずしも本人のやる気がなくなったことを意味しない。

新しい行動を支えていた力がなくなったのに、その力を引き継ぐ仕組みが作られていなかったとも考えられる。

人から仕組みへ、力を渡していく

そこで必要になるのがシステム化だ。

「この場合は○○してください」と伝えるだけなら、実行するかどうかは本人の記憶や判断に依存する。

それよりも、チェック項目を作る、手順そのものを変更する、記録しなければ次へ進めないようにするなど、新しい行動が自然に選ばれる仕組みに変えていく。

理想的には、
上司が言うからやる
→ 周囲もやっているからやる
→ いつもの手順だからやる
→ それ以外の方法を意識しなくなる
という移行が起こる。

最初は「人」が行動を押す。
その力を徐々に「集団」「習慣」「仕組み」へ渡していく。

だから半強制力は、ずっと必要なのではない。
半強制力とは、
新システムへ移行するための初速なのだ。

「どうせ今回も続かない」という学習

ただ、すでに何度も業務改善に失敗している職場では、さらに難しい問題がある。

「改善案が出る→最初だけやる→誰も確認しなくなる→元に戻る」

これを何度も経験すると、
「今回もそのうち終わる」と学習してしまう。

これは単なる反抗ではない。過去の経験から考えれば、むしろ合理的な予測である。

だから「改善は大切です」と説明するだけでは、この受容基盤は変わらない。

必要なのは、その予測に対する反証だ。

まず一つ、「本当に残った改善」を作る

だから最初から大きな改革をする必要はないのかもしれない。

小さくてもいいから、一つの改善を確実に定着させる。

全員で問題について考える。
上司が方針を決める。
最初は半強制的に実行する。
実施状況を確認しながら修正する。

そして最終的には仕組みに組み込み、半年後にも当たり前のように残っている状態を作る。

すると、「どうせ今回も終わる」という過去の予測に対して、「でも前回は本当に変わった」という新しい履歴が生まれる。

この経験を積み重ねれば、次の改善では必要な半強制力が少し小さくなるかもしれない。

やがて「会議で決まったなら、これが今後の標準になるんだな」と自然に受け取るようになる。

改善を受け入れる文化は、先に作るものではない

最初は「改善案を受け入れる基盤をどう作ればいいのか」と考えていた。

しかし、順番が逆なのかもしれない。
改善を受け入れる文化を作ってから改善を始めるのではない。

全員で考える
→ 上司が決める
→ 半強制力で動かす
→ 反復する
→ システム化する
→ 本当に定着する

この一連の経験を積み重ねた結果として、「改善を受け入れる組織」ができていく。

つまり組織文化とは、最初から存在する精神論ではなく、「自分たちで考えて決めたことが、本当に職場を変えた」という履歴の蓄積なのかもしれない。

そう考えると、業務改善で最初に変えるべきなのは、従わない人の意識ではない。

改善案を出して終わる仕組みそのものなのだ。

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