HRBPのパフォーマンスは「能力 × 権限 × 期待」で決まる — 環境を整えるという発想

「HRBPの育成にはかなり投資しているんです。でも、現場が変わった実感がなくて」
「次は何を学ばせればいいんでしょうか」

HRBPに関するご相談をいただく中で、この手のお話を伺う機会が本当に増えました。
研修も入れた、外部の勉強会にも出した、それでも成果につながらない。
だから次の研修を探す、という流れで身に覚えのある人のいるのではないでしょうか。

こういったご相談を受けるたびに、過去の記事でも触れてきたように「HRBPが機能しない原因は個人スキル不足だけではない」ということを書いてきたことを思い出しておりました。

ということで、今回はそこをもう一段分解して、
HRBPがパフォーマンスを発揮するための要素を三つの変数で整理してみました。

それは、能力 × 権限 × 期待の3つの掛け算です。

これからHRBPを据えようとされている企業の方、
すでにHRBPを置いているものの手応えが薄いと感じている組織の方、
そして、当事者としてHRBPを担っている方に、
現在地を確認する材料としてお使いいただけると嬉しいです。

では、いきましょう！

※過去の記事も参考にいただけると幸いです😊

【要約】

• HRBPの成果は、本人の能力だけでは決まらない
  「機能しないHRBP」を個人の力量の問題にしてしまうと、打ち手が「本人を鍛える」しかなくなる。能力・権限・期待という三つの変数に分けることで、打つべき手が見えてくる。
  

• 三つは足し算ではなく掛け算
  できるか（能力）／ 許されているか（権限）／ 期待されているか（期待）。
  どれか一つがゼロなら、他がどれだけ高くても成果はゼロになる。
  

• 診断してから、介入する
  能力はHRBPナインマトリクス、権限は権限構造マッピング、期待は管理職向けの研修。
  変数ごとに打ち手が違うため、まず自社のどこが低いのかを見極めることが先。

なぜ「能力の話」に落ちてしまうのか

HRBPが機能しない、という現象を掘っていくと、たいていは
個人の力量の話に着地します。
事業理解が浅い、分析力が足りない、現場に踏み込めていない。
どれももっともらしく聞こえますし、実際そういう面もあると思います。

ただ、このアプローチをしていると、どうしても
打ち手が「本人を鍛える」の一択になってしまっているのではないか？
というのが、私が苦悩していたことです。

そして、この見立てが正しいのであればですよ。
優秀な人をHRBPに据えれば問題は解決するはずです。

ところが実際には、社外で活躍していらっしゃるHRBPの方が着任するも、消耗していく。
人事も、事業部も経験してエース級の人が、消耗していく。
というケースをよく聞きます。
私自身、そういう場面を何度も見てきました。

海外のHRBP研究でも、同じ方向の指摘があるようです。

Caldwell（2003）はHRBPというポジションが構造的に役割の曖昧さを抱えていることを早い段階から論じていますし、
McCrackenら（2017）は、HRBPと現場の管理職との関係は時間とともに変化する動的なもので、組織文化や、HRBPと管理職双方のスキルに左右されることを示していました。

つまり、HRBPの成果は本人の能力だけで決まるものではないということです。

では、他に何が効いているのか？

私のアイデアとしては
能力・権限・期待という三つで説明できると考えています。

三つの変数：能力 × 権限 × 期待

整理すると、こうなります。

• ①能力：HRBP本人が、その職務を遂行できるか

• ②権限：その職務に必要な決定権が、制度上どこに置かれているか

• ③期待：現場の管理職が抱くHRBP像と、HRBPが実際に担う役割が、どれだけ揃っているか

平たく言い直すと、

・何ができるか
・どこまで許されているか
・何を期待されているか

です。

ここで大事なのは、これが足し算ではなく掛け算だということ。
どれか一つがゼロであれば、他がどれだけ高くても成果はゼロになります。

• 能力があっても、決定権のない場に置かれれば、正論を言うだけの人になります

• 権限が整っていても、現場が「人事はハンコを押す係」だと思っていれば、そもそも呼ばれません

• 現場からの期待が厚くても、それに応えられる力がなければ、一度で信頼を失います

人的資源管理の分野には、AMO理論（Ability × Motivation × Opportunity）という考え方があります。

成果は能力・意欲・機会の掛け算で決まるという整理ですが、今回の三変数もこれを参考にしています。

①が能力、②が機会、③はその機会が実際に開かれるかどうかを左右する部分にあたります。
掛け算で捉えること自体には、それなりの裏付けがあると考えています。

②権限と③期待は、何が違うのか

ここは分かれ目になる部分なので、少し丁寧に書きます。

②の権限は、制度としてどう設計されているかです。

異動を決めるのは誰か。
昇格の最終判断はどこにあるのか。
評価の調整権限は事業部側か本社側か。

組織図と規程を読めば、ある程度は書き出すことができます。

「権限構造から考えるHRBPの本当の動き方」で整理した、
完全権限移譲型 ／ 部分権限移譲型 ／ 中央集権型という三つのレベルと、カテゴリー別の権限構造マッピング表が、そのまま診断ツールになります。

③の期待は、その制度が現場でどう認識され、運用されているかです。

同じ権限構造の会社でも、
部長Aは自分に人事責任があることを自覚してHRBPを議論相手として使い。
部長Bは面倒な話を全部人事に投げてくる。

これは制度の差ではなく、認識の差です。

HRの実装研究では、この「設計されたHR」と「ラインが実際に運用するHR」のズレが繰り返しテーマになっています。

Wright & Nishiiのプロセスモデルが典型で、
A: 意図されたHR施策
B: 実施されたHR施策
C: 従業員に知覚されたHR施策
は、それぞれは別物として扱われます。

Bos-Nehlesら（2013）も、ライン管理職が人事施策をどれだけ効果的に現場で実行できるかは、管理職本人の能力（知識やスキル）に大きく左右されることを示しています。

ですので、②と③は重なって見えて別の変数です。
制度としての権限と、認知としての期待。
ここを分けておかないと、「権限は整理したのに何も変わらない」という状態の説明がつきません。

なお③については、一点だけ補足させてください。 ここでいう期待とは、管理職がHRBPをどう見ているかという一方向の話ではありません。

管理職が抱く期待と、HRBPが実際に担っている人事関連の権限や役割が、どれだけ揃っているかという「一致度」のことです。

片方だけを責める話にしてしまうと、途端に使えないフレームになりますので、ここは意識しておきたいところです。

変数ごとに、打ち手を変える

変数を分けると、打ち手も分かれます。
ここが、この整理をしたかった一番の理由です。

①能力への打ち手：HRBPナインマトリクス

どの力がどの水準にあるのかを可視化しないと、育成は「なんとなく足りなそうなもの」を足していく作業になります。

9マトリクスは、
縦軸に対応するエリア（部門が考えるActionを支援する→As-Isのディスカッションを行う→To-Beを一緒に考え実行する）、
横軸に組織文化の理解（シャインの組織文化の3つのレベル）を置き、
HRBPの現在地を9つのセルで整理したものです。

実務アクション

• 自身（または自チーム）の現在地を9マトリクス上にプロット

• 今いるセルの真上のセルに上がるために、不足している具体的な行動を1つだけ特定

• 「学ぶ」ではなく「次の会議で何をするか」に落とす

②権限への打ち手：権限構造マッピング

人事の6プロセス（組織変更・評価・昇格降格・異動・採用・研修）ごとに、自社がどの権限移譲レベルにあるのかを描いてみる。これはHRBP本人がやるべき作業だと考えています。
自社の権限構造を分かっていない人が、現場との議論をリードできるはずがないからです。

実務アクション

• 6プロセス × 3レベルのマッピング表を自分で埋めてみる

• 埋められなかった欄が、そのまま「曖昧な領域」として可視化される

• 曖昧な欄について、人事責任者や他のHRBPと認識をすり合わせる場を設定する

③期待への打ち手：管理職向けのHRBP研修

HRBP向けではなく、管理職向けです。
ここが抜けている会社は本当に多いと感じています。

HRBPを置いたことは現場に通知したけれど、管理職側に「あなたにはこういう人事責任があり、HRBPにはこういうことを頼める」という説明をしていない。
それで機能しないのは、ある意味当然のことです。

実務アクション

• 管理職に対して「人事に関する業務や意思決定の、どこまでが自分（管理職側）の責任範囲か」を明示する場を作る

• HRBPに「頼めること」と「頼めないこと」を具体例で伝える

• 研修後、管理職とHRBPが同席して期待値をすり合わせる時間を取る

診断があって、介入がある。
この順番を守るだけでも、打ち手の精度はかなり変わってきます。

AMO理論（Ability × Motivation × Opportunity）と比較して、今回は扱っていないこと

参照する理論として、AMO理論のことに触れておりましたので、念のため補足です。

③を「認知」に限定したため、意欲の問題は今回の射程から外れています。

理解はしているけれど引き受けたくない管理職、というのは実務では確実に存在します。
人事のことは面倒だ、評価の説明責任なんて負いたくない、という本音はあろうかと。

ただ、認知と意欲は別の次元のものだと感じております。

先ほど触れたBos-Nehlesらの研究でも、ライン管理職の能力と意欲は分けて測定されていて、
人事施策の実行の質をよく説明したのは能力の側で、意欲の影響ははっきりとは確認されませんでした。

そういったこともあり、一つのフレームで扱うのは難しく、ここでは整理しておりません。
ご了承ください。

なので今回は、意欲については研修の副次的な効果として期待するという、ふわっとした設計でカバーしつつ、独立した変数としては立てませんでした。

まとめ：まず、いちばん低い目盛りを探す

改めてですが、HRBPのパフォーマンスは、本人の能力だけでは決まらないと私は考えています。
能力 × 権限 × 期待。
この三つの掛け算で決まるのではないか。というのが今回のポイントです。

そして掛け算である以上、いちばん低い目盛りを上げることが最も効率的でるとも考えています。
あくまでイメージですが、能力が7点で、権限が2点なら、能力を9点にしても成果はほとんど変わりません。

まずは自社のHRBPを、この三つの変数で振り返ってみてください。
もしかしたら、いちばん低い目盛りは能力ではないかもしれません。

なお、この三つを整えればHRBPは十分に機能するのか、と言われると、私はまだそこまで言い切れないところがあります。

三つを完璧に整えてもなお残る限界が、HRBPというポジションにはあるのではないかと感じています。

それは能力でも権限でも期待でもなく、「誰のために働くのか」という設計そのものに由来するものです。

そこについては、また別の記事で整理してみたいと考えていますのでよろしくお願いします！

過去の記事も参考にいただけると幸いです😊

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