ルールは運用するもの。守りすぎても、変えすぎてもダメとかどうすんのよ？！という話

このテーマはHRに限らず、様々な立場の方にも当てはまることだと思いますが、私の経験から 「HRの立場として」 という切り口でまとめてみました。

というのも、これまで様々な方と情報交換をさせていただく中で、このような話題になることがよくありました。また、組織の状態や、その時々の事情によって判断が分かれる現実も見てきました。同時に、新たなサービスや技術がHR業務に大きな影響を与え、社会の変化に対応することが求められている今だからこそ、HRとしてのスタンスが問われ、「いかに価値を発揮できるか」が重要になっていると感じています。

そこで、「では、どうやってその感度を高めていくのか？」と考えていく中で、私なりにたどり着いた能力開発の方針をまとめたのが、今回のnoteです。類似の悩みを抱えている方には、何かの参考になれば嬉しく思います。そして、同じような課題感をお持ちの方が身近にいらっしゃれば、ご紹介いただけると嬉しいですし、ご意見・ご感想をいただけたらさらに嬉しいです。

では、いきましょう！

ルールを運用するための2つの要素

最初にお伝えしておきたいのは、冒頭の“問い”──「ルールは守りすぎても、変えすぎてもダメ。じゃあ、どうすればいいの？」──に対する私の答えは、「可能な限りの対話」しかないということです。

そのうえで、まず大前提として、ルールは「守る」ことが大切です。しかし、守ることに固執しすぎると、ルールの本質を見失い、「手段と目的を取り違えてしまう」状態に陥ることがあります。

そもそもルールとは、何かの目的を達成するために生まれた手段であり、それ自体が目的ではありません。だからこそ、ルールが生まれた背景や目的を理解し、状況に応じて柔軟に運用していくことが大切です。そして、その運用には「対話」が不可欠だと私は考えています。

身近な例：トランプゲーム「大富豪」

トランプゲームの大富豪/大貧民(色々な言い方があるらしいですが、この場では「大富豪」で統一します）を始めるときに、”ゲームに参加する人同士で、適用するルールの確認”から始めませんか？
基本的なルールは、私のイメージは以下の項目くらい。（ここすら本当に基本ルールなのか不安ですが）
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・数字の３が一番弱く、２が強い。
・カードを出す順番は、親から時計回りで、前のプレイヤーが出したカードよりも強いカードを、同じ枚数出さなければならない。
・カードが出せない場合は、パスをする。
・最初に手札を全て出し切ったプレイヤーが「大富豪」、最後に残ったプレイヤーが「大貧民」となる。
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もしも、参加者同士で「このルールは適用しよう。これは今回は無しだ」などの取り決めを行わずにゲームを開始すると、個々人が自分たちの感覚でゲームに参加し、混乱することは容易に想像できるかと。
※余談ながら、個人的には「ジョーカーは使わない or 1枚だけ or 2枚使う」と、ジョーカーの使い方ですら多様性があることにショックを受けた記憶があります(笑)

この「大富豪」においても、ゲームに参加する人同士でルールを確認し合う“対話”を通じて、基本ルールを尊重しつつ、その場に適した形にルールが改変されていきます。
開始前の対話によって、共通の理解としてルールが構築され、ゲームがスムーズに進行します。さらに、プレイヤーがゲームに慣れてきたタイミングなどでは、再び対話が行われ、個別ルールが追加・削除されて難易度が調整されることもあります。

このように、状況に応じてルールが見直され、柔軟に適用されていく状態こそが、「ルールが運用されている状態」だと考えています。（図１）

あくまでゲームの例でしたが、ルールの運用には「守る」と「改変する」という2つの要素があることはイメージいただけかと思います。

ルールを運用するために考慮すべき3つの条件

先ほど例に挙げたトランプゲーム「大富豪」のように、参加者が4〜5名程度の小規模な場面であっても、ルールを適切に運用するには、「守る」と「改変する」のバランスを取るための対話が不可欠です。特に、個別ルールの適用方法によって、ゲームの難易度や体験の質が大きく左右される場面も少なくありません。

ここでは、少し思考実験を交えて、実際の場面をイメージしながら考えてみましょう。

引き続き「大富豪」の例を使います。
このゲームに、以下の4人が参加していると想定してください。

• Aさん：世界大会にも出場経験があるルール熟知の“上級者”

• Bさん：数日前に初めてルールを学んだばかりの“初心者”

• Cさん・Dさん：基本的なルールは理解している“中級者”

あなたは、この中で中級者のCさんです。これから4人でゲームを開始するにあたって、「ゲームに参加する人同士で、どのルールを適用するか」の対話による確認が行われます。

このとき、あなたCさんの立場として、どのようなルール設定を提案するでしょうか？

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さまざまな考え方が出てきたかと思います。ここで一度、話を整理するために「前提条件」を設定してみます。

すでに述べたとおり、ルールとは「何か目的を達成するために生まれた手段」です。この前提を踏まえて、今回は以下の2つの異なる目的を設定してみます。

• 目的①：全員が最大限楽しめる状態を目指す

• 目的②：賞金1億円をかけた大会で、優勝者を決める

この2つの目的の違いによって、ルール設定やプレイヤー同士の対話のあり方がどのように変化するかもう一度考えてみてください。

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いかがでしょうか。目的が設定される前と後で視点が変わった方もいれば、変わらなかった方もいるかもしれません。

では、ここからはさらに「関係性」と「状況」という要素を加えて、具体的な場面を想像してみましょう。まずは、目的①：全員が最大限楽しめる状態を目指すから見ていきます。
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【目的①：全員が最大限楽しめる状態を目指す】
関係性：
- 4人は全員、同じ大学に通う3年生。
- Aさん（上級者）とCさん（あなた）は小学校時代からの親友。
- Bさん（初心者）とDさん（中級者）は同じ大学のクラスメイトで、A・Cとは初対面。
状況：研究室（ゼミ）配属が決まり、親睦を深めようと4人でCさんの自宅に集まり、食事をしながらゲームを楽しむことになりました。
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このような場面では、おそらくAさんに率直に意見を伝えやすいのは、親しい関係にあるCさん（あなた）でしょう。

記載の目的に沿うならば、Aさんが得意とする複雑なルールを多数適用してしまうと、初心者であるBさんが楽しめず、ゲームから取り残されてしまう可能性があります。そこで、Cさんとしてはまずは基本ルールをベースに、必要に応じて簡単な個別ルールだけを追加するようAさんに提案しながら、Bさん・Dさんとも対話を重ねることになるかもしれません。

とはいえ、Aさんにとっては「物足りない」と感じる可能性もあります。そこで途中から難易度を少し上げる、あるいは初心者でも中級者でも楽しめる絶妙なローカルルール（AさんとCさんだけが知っている、でも他の2人にもやさしい工夫）を導入するというアイデアも考えられるでしょう。

このように、「目的」だけでなく「関係性」や「状況」を踏まえることで、どのようなルールが最適かを対話によって調整していくのが想像できるのではないでしょうか。

次に、目的②：賞金1億円をかけた大会で優勝者を決めるという設定を見ていきましょう。
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【目的②：賞金1億円をかけた大会で優勝者を決める】
関係性：4人は全員、年齢・出身地ともにバラバラ。初対面であり、相互理解はゼロ。お互いのゲームの習熟度も不明。
状況：
- 4人はそれぞれ1億円の借金を抱えており、このゲームが返済のチャンス。
- ゲーム実況がオンラインで配信され、視聴者数やコメント数に応じて賞金総額が最大5億円まで増加。
- 賞金は参加者で分配することができ、配分方法はゲーム開始時に合意された内容が、ゲーム終了時に必ず実行される。
- 配分方法について、優勝者には最低でも1億円以上が配分され、かつ他の参加者より1円以上多い金額を受け取る必要がある。
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このような場面では、ルール設定だけでなく「賞金配分方法」についての対話も重要になります。視聴者を惹きつけるためにはゲームを盛り上げる工夫（エンタメ性の高い展開）が必要ですが、初対面であり、互いのゲームスキルも不明な中では、探り合い・駆け引き・時にはブラフが飛び交う状況も想定されます。

さらに、参加者全員が借金を抱えているという切迫した状況にあるため、表面上は協調していても、内心では「できるだけ多くの賞金を得たい」という利己的な欲求が働くことも容易に想像できます。

このように、目的・関係性・状況という3つの要素が変わることで、ルールの設計・合意形成のプロセスはまったく異なるものになることが見えてくるのではないでしょうか。

ビジネスシーンに置き換えて整理すると、【ルールを運用する】ためには、まず「目的」を達成するために、関係性（誰と誰の間のことなのか）を考慮し、状況（どのような文脈での意思決定か）を理解したうえで、適切な対話を展開することが必要だと言えます。
また、先ほどの目的②のように、「関係性」と「状況」が設定された状態では、たとえ参加者全員が“賞金額を増やしたい”という共通目的を持っていたとしても、その中で「できれば自分がより多く受け取りたい」という利己的な動機（インセンティブの分裂）が生まれることがあります。

こうした構図は、ビジネスの現場においても頻繁に見られるのではないでしょうか。たとえば、組織全体としての成果を目指す一方で、個人や部門ごとの目標達成や利得の最適化を図る動きが衝突するケースなどです。

つまり、目的・関係性・状況という3つの要素を丁寧に捉え、利害が交錯しうる構図の中でこそ「ルールの運用」に対話が必要になるということがわかります。

ルールを運用するために必要なバランス感覚

では、「HRの立場として」は、実際にどのようなバランス感覚が求められるのでしょうか。ここでは、HRの業務に照らしながら整理してみます。

組織の状態にもよりますが、HRという部門は、会社運営における「人」に関わる事案について、司法・立法・行政の役割を兼ね備えることが多いといえます。
たとえば――
・立法的役割：法律に準拠した前提で、人事制度や規定を設計・整備する
・行政的役割：制度や規定に基づいて、各種運用を実行する
・司法的役割：制度や規定に則って、個別事案に対する判断を下す

もちろん、こうした判断はHR担当者単独で行うものではなく、法務部やコンプライアンス部門、場合によっては社外の専門家の協力を得て進めていきます。

こうした背景を踏まえると、HRは大きな権限を持つがゆえに、恣意的な運用や暴走を避けるための抑制的なバランス感覚が求められます。
ここで、先に述べた「ルールを運用するための2つの要素」に照らして考えてみましょう。

・「ルールを守る」視点では、HRは日々発生する人事関連の事案に対し、法令や会社規定に則って、属人的な判断を避けながら対応します。その際には、「この対応が将来の前例になる」という意識を常に持って臨む必要があります。
しかし一方で、「守ること」に偏りすぎると、イレギュラー対応や柔軟な判断が難しくなるというリスクもあります。

・「ルールを改変する」視点では、時代の変化や価値観の多様化、また経営方針の転換に応じて、既存ルールの見直しや変更も必要になります。たとえば、法改正への対応や、ダイバーシティに関する制度の刷新などがそれに該当します。
ただし、イレギュラー対応や個別対応が頻発すると、従業員からは「不公平ではないか」といった声が上がる可能性もあります。また、頻繁なルール改変は、従業員の間に不安や不信感を生む要因にもなりかねません。

このように、HRには「守る」と「変える」の両面を見極めながら運用するためのバランス感覚が不可欠です。その上で重要なのが、「何のために」「誰のために」「どのような背景で」そのルールを扱うのかという、文脈と目的への深い理解だと考えています。

「守る」と「改変する」のバランスをどう取るか

では、「ルールを守る」と「ルールを改変する」のバランスは、どのように取ればよいのでしょうか。
この問いに対する私の考えは、「ルールを運用するためには、“倫理観”を養い、深めることが不可欠である」というものです。
※この点は、HRに限った話ではなく、あらゆる立場の方々にとっても重要なテーマだと思います。ぜひ多くの方と意見交換をさせていただければと思っています。

そして、倫理観を養い、深めるために重要なことは以下のようなことだと言われています。

以上のような取り組みを通じて倫理観を育むことが、「ルールを機械的に適用する」のではなく、状況に応じて適切に“運用する”ための指針になります。
これらをまとめたものが、以下の図3となります。

「可能な限りの対話」という姿勢が大切

ここまで、ルールとの向き合い方について整理してきましたが、最後に、具体的な行動として最も大切にしたいことをひとつ挙げるとすれば、私は「関係者との対話を決して疎かにしないこと」だと考えています。これは、私自身にも常に言い聞かせている姿勢でもあります。

組織運営においては、どうしても「HR 対 従業員」といった抽象化された構図で捉えられがちで、お互いに“個人”として見えにくくなる状況が生まれやすいのが現実です。
しかし、HRも従業員も、ひとりひとりが意思と背景を持つ「個人」です。そうした前提に立てば、組織運営を担うHRとして重要なのは、次のようなことではないでしょうか。

• なぜ、そのような判断に至ったのか？
  　→ 経営方針や戦略に基づく意思決定の「目的」

• その判断が、誰にどのような影響を与えるのか？
  　→ 従業員との「関係性」

• 現在の組織環境・状況はどのようなものか？
  　→ 組織が置かれている「状況」

これらの要素を、自らの中でしっかりと捉えたうえで、可能な限り「対話」を通じて伝えていく姿勢を持ちたいと考えています。

同時に、従業員が日々どのような「目的」をもって働いているのか、組織や同僚とどのような「関係性」を築いているのか、どのような「状況」に置かれているのか――それらをHRが理解しようとする姿勢そのものが、信頼と納得を生み出す土台になるのではないかと思います。

ルールをただ守るだけでも、安易に変えるだけでも、組織は健全に機能しません。
HRが果たすべきは、その間にある「運用」という繊細なバランスをとることだと考えています。そして、現場とHRの間に必要な”つなぎ役”を果たすのがHRBPなのではないかとも考えています。
時には従業員にとって厳しい判断をしなければならないこともあるからこそ、この部分は大切にしたいとも思います。

この機能を果たすためにも、倫理観を育み、状況や関係性を深く理解しながら、関係者との対話を続けていく姿勢が欠かさないようにしたいと思っています。個人としては、組織を支えるのは、立場ではなく、対話し続ける“個人”の在り方なのだと感じておりますので、自身そのように在れるように邁進してまいります。

要点まとめ（3つのポイント）

• ルールの運用には「守る」と「改変する」のバランスが不可欠であり、その判断には対話が重要である。

• HRの業務は司法・立法・行政の機能を含み、ルールを適切に運用するには倫理観と状況判断が求められる。

• 組織運営においては、抽象化された立場ではなく「個人同士」の対話を重ねる姿勢が信頼と納得を育てる。

※メールやオンラインでの相談、壁打ちのリクエストいただき、メンバーシップも運営しております🤗よろしくお願いします。

HRBPについて投稿した記事もよければみてください☺